Принцип единоначалия. Принцип единоначалия и необходимость ограничения нормы управляемости

прав в принятии решений, которая необходима для выполнения возложенных на них обязанностей, и в установлении персональной ответственности работников за порученное им дело. В. И. Ленин, рассматривая вопросы управления народным хозяйством, писал, что «... всякая крупная машинная индустрия - т. е. именно материальный, производственный источник и фундамент социализма - требует безусловного и строжайшего единства воли, направляющей совместную работу сотен, тысяч и десятков тысяч людей» (Полн. собр. соч., 5 изд., т. 36, с. 200). способствует осуществлению принципа демократического централизма .

Ленин и Коммунистическая партия противопоставили взглядам «рабочей оппозиции» и «децистов», извращавших принцип Единоначалие (принцип управления) , марксистскую трактовку единства права и ответственности, сочетание коллективного обсуждения вопросов с установлением полной ответственности каждого руководителя за выполнение работы.

Эффективное осуществление Единоначалие (принцип управления) предполагает всестороннее рассмотрение и анализ условий, при которых должно быть принято то или иное решение, и целей, стоящих перед коллективом, сочетание интересов каждого коллектива с общехозяйственными интересами. Социалистические производственные отношения создали объективные предпосылки для широкого участия трудящихся в управлении хозяйством, органически сочетаемого с Единоначалие (принцип управления) По этому вопросу Ленин писал: «Надо научиться соединять вместе бурный, бьющий весенним половодьем, выходящий из всех берегов, митинговый демократизм трудящихся масс с железной дисциплиной во время труда, с беспрекословным повиновением - воле одного лица, советского руководителя, во время труда» (там же, с. 203).

Единоначалие (принцип управления) предполагает всемерное укрепление государственной дисциплины, строгое соблюдение социалистической законности в хозяйственных отношениях, повышение ответственности каждого руководителя за своевременное выполнение планов и заданий, за качество продукции, за бережное и разумное использование производственных ресурсов.

Осуществление Единоначалие (принцип управления) требует от каждого руководителя достаточных знаний, которые дали бы ему возможность квалифицированно принимать решения по тем или иным вопросам. Он должен знать работу руководимого им участка, его технику, технологию, организацию; уметь организовать коллектив и сделать каждого работника активным участником выполнения поставленной задачи; хорошо ориентироваться в вопросах экономики, права, социологии, психологии. При этом руководитель опирается на широкий круг специалистов, на опыт передовых рабочих-новаторов, которые помогают ему обеспечить должное руководство. К решению вопросов, затрагивающих непосредственные интересы трудящихся, привлекаются профсоюзные организации.

Коммунистическая партия проводит мероприятия по углублению контроля за деятельностью хозяйственных руководителей. Контроль многих первичных партийных организаций за деятельностью администрации, осуществляемый в соответствии с Уставом партии, способствует повышению авторитета руководителей и укреплению Единоначалие (принцип управления)

Единоначалие (принцип управления) означает использование самых различных методов управления, в т. ч. организационных, включающих подбор и расстановку кадров, определение рациональной структуры управляемого объекта и органов управления, установление чёткого круга работ, прав и обязанностей каждого подразделения и руководителя; экономических, использующих личную заинтересованность трудящихся в повышении эффективности производства и связь их материального благосостояния с результатами деятельности всего коллектива; воспитательных, направленных на повышение производственной активности трудящихся, развитие чувства ответственности и инициативы.

Единоначалие (принцип управления) при социализме не имеет ничего общего с деспотической властью собственников предприятий в капиталистическом производстве. Руководители социалистических предприятий являются доверенными лицами социалистического государства, и их деятельность направлена на пользу всего общества.

Лит.: см. при ст.

ЕДИНОНАЧАЛИЕ

«Единоначалие, один из важнейших принципов управления, заключающийся в предоставлении руководителям различных звеньев такой полноты прав в принятии решений, которая необходима для выполнения возложенных на них обязанностей, и в установлении персональной ответственности работников за порученное им дело»

Закон Уистлера: Никогда не знают, кто прав, но всегда известно, кто в ответе.

Основы единоначалия

Начальник принимает решения единолично, групповых решений не бывает. Хотя можно советоваться с кем угодно.

Начальник всегда один, и только один. У одного человека не может быть двух начальников.

У семи нянек дитя без глазу

Начальник всегда на месте (в пределах возможности принять решение). Если конкретный человек - менеджер находится за пределами такой возможности, то его заместитель или лицо, назначенное преемником, заранее автоматически принимает на себя все его полномочия и права. Дополнительных согласований не требуется. Перехват управления всегда осуществляется вниз по линии управления. Это обеспечивает непрерывность, преемственность и последовательность в управлении.

При этом совмещение должностей не допускается, так как при существенной служебной нагрузке по одной должности руководитель при совмещении не сможет выполнять задачи двух должностей.

Принципы единоначалия

1. Менеджеры, которым сотрудник подчинен по организационной структуре, называются прямыми начальниками.

Ближайший к сотруднику начальник является непосредственным начальником сотрудника.

Это еще не принципы, это определения. Но они очень важны для понимания собственно принципов, изложенных ниже.

2. Непосредственный начальник несет полную личную ответственность за результаты работы подчиненных сотрудников и подразделений (в том числе и подчиненных нижестоящих руководителей).

А это уже важно. Делегировать ответственность нельзя, как нельзя назначить человека счастливым или влюбленным. Ответственность - это внутреннее состояние человека, его отношение к работе, чувство. Человек может принять ее на себя сам или не принять. Начальник самим фактом принятия должности демонстрирует готовность принять и ответственность.

Этот принцип исключает коллективную (без) ответственность.

3. Указания и инструкции отдаются подчиненному, как правило, только непосредственным начальником.

Если мы пренебрегаем этой нормой, то мы разрушаем власть нижестоящих руководителей над своими подчиненными, как и разрушаем их ответственность за результаты работы этих подчиненных.

Можно привести пример. Одна из бухгалтеров работала непосредственно по задачам Генерального Директора и докладывала результаты работы непосредственно ему. На вопрос, легко ли управлять этим бухгалтером, Финансовый Директор фирмы призналась в значительных трудностях.

4. Указания через третьих лиц, как правило, не отдаются. При необходимости это делается в письменном виде.

Иначе не понятно, кто именно отдает указания, начальник или посыльный. Да и искажения, вероятнее всего, будут.

5. Указания руководителям не отдаются через их подчиненных.

Нарушение этого принципа разрушает субординацию, а значит, и власть в организации.

6. Руководитель (прямой) непосредственного начальника отдает указания сотруднику только в нетерпящих отлагательства случаях. Подчиненный, получивший указания от прямого начальника, обязан сообщить отдающему указание о характере исполняемой работы и только после подтверждения приступить к выполнению новой задачи. При этом он обязан доложить об этом непосредственному начальнику.

Действительно, бывают случаи, когда прямые начальники должны дать указания. Но это однозначно - исключение. Однако старшие начальники могу и не знать всех деталей распределения обязанностей в подчиненных подразделениях, поэтому подчиненный и обязан сообщить о своих обязанностях.

А лучше сделать иначе: ничего дурного не будет в том, если начальник спросит об обязанностях сотрудника. Получив указание, сотрудник сообщает о нем своему непосредственному начальнику. Непосредственный начальник должен контролировать ситуацию, а при необходимости и перераспределить обязанности между своими подчиненными в связи с новой задачей.

Сотрудники, получив указания от прямого (но не непосредственного) начальника, приобретают с этим указанием и часть власти начальника, отдавшего указание.

Теперь у них есть некоторая возможность манипулировать непосредственным начальником. И многие сотрудники пользуются этой возможностью.

Настоящая свобода начинается тогда, когда у вас появляется два начальника.

7. Указания, которые отдаются подчиненному, должны находится в пределах его/ее компетенции, полномочий или в пределах должностной инструкции.

Несоблюдение этого принципа приводит к неисполнению задач или к де мотивации сотрудников, или и к тому, и другому.

8. Непосредственный начальник имеет право поощрять и наказывать сотрудника в объеме своих полномочий, а также ходатайствовать перед прямыми начальниками о поощрении и наказании сотрудников властью старшего начальника. Поощрения и наказания сотрудников властью прямого начальника, как правило, не осуществляются без ходатайства непосредственного начальника.

Этот принцип обеспечивает непосредственных начальников одним из видов власти (власть поощрять и наказывать), а следовательно, обеспечивает возможность управлять.

9. Прямой начальник, отдавший распоряжение сотруднику, обязан поставить об этом в известность непосредственного начальника.

Непосредственный начальник должен быть уверен, что задача, выполняемая сотрудником, не является его самодеятельностью. А то может получиться, как в анекдоте: «… жене сказал, что пошел к любовнице. Любовнице, что пошел к жене. А сам в библиотеку, учиться…».

10. Другие непрямые начальники не имеют права отдавать указания или обращаться с просьбами к неподчиненным им напрямую сотрудникам. Они имеют право требовать от сотрудника исполнения наиболее общих правил и норм, принятых в организации. При необходимости поощрить или взыскать с непрямого подчиненного начальники должны обращаться с ходатайством к прямым начальникам. Сотрудникам запрещается исполнять указания и просьбы непрямых начальников.

Этот принцип обеспечивает единство управления в организации и исключает растерянность сотрудника при исполнении работы. Кроме того, он обеспечивает властью непосредственного и прямых начальников.

11. Категорически запрещается публичное обсуждение решений руководителей их прямыми начальниками, коллегами и подчиненными.

Обсуждать, конечно, можно, только в кругу лиц, которых это касается. Иначе опять разрушается система уважения к руководителям и далее система власти.

12. В тех случаях, когда одному начальнику необходимо, чтобы прямой подчиненный другого начальника исполнил какую-либо задачу, ему необходимо получить на это согласие прямого начальника этого сотрудника. При этом он имеет право обратиться за согласием только к начальнику, находящемуся на том же уровне в структуре организации или выше. Прямой начальник при этом ставит непосредственного начальника в известность о новых задачах сотрудника.

Обращение непрямого начальника к прямому начальнику, стоящему ниже в иерархии организации, может носить элементы давления или восприниматься так. Следовательно, такое обращение может снизить эффективность подразделения и всей организации.

13. Сотрудник не имеет права обращаться по служебным вопросам к прямому начальнику без разрешения непосредственного. Иначе сотрудники с удовольствием ведут политические игры, пытаясь стать равными своему непосредственному начальнику.

14. После беседы с прямым начальником, даже если прямой начальник был ее инициатором, подчиненный обязан доложить о ее содержании непосредственному начальнику. Опять это делается для избежания политических игр сотрудников в борьбе за власть и влияние.

15. По личным вопросам сотрудник, как правило, обращается к непосредственному начальнику. Сотрудник имеет право обратиться по личным вопросам к любому начальнику (прямому или непрямому).

Смысл этого положения в том, что нет необходимости перегружать более серьезных начальников, если вопрос можно решить на нижних уровнях.

16. Если сотрудник считает, что с ним обошлись несправедливо, он имеет право подать жалобу. Жалоба, как правило, подается непосредственному начальнику. На непосредственного и других начальников жалоба подается следующему за ним прямому начальнику.

Если не вводить это правило, то множество жалоб приходят первому руководителю. И он вместо управления занимается разбором всех жалоб. «Его» жалобы - это жалобы не его непосредственных подчиненных.

17. Отменить указание прямого начальника может только он сам или его прямой начальник. Вряд ли этот пункт требует комментариев.

Если вы внимательно прочитали принципы, то согласитесь с тем, что в больших организациях невозможно их исполнять без четких должностных инструкций или хотя бы инструкций в части управления. Однако в небольших предприятиях эти принципы могут вводиться на уровне неписаных норм и правил. При этом все руководители организации на всех уровнях должны их придерживаться и требовать их исполнения от своих подчиненных.

Искушенный читатель, почитав вышеизложенные принципы, может возразить, что существуют матричные организационные структуры, в которых, по определению, есть руководители, которые подчиняются двум начальникам.

Да, такие структуры существуют, и именно двойное подчинение является основным их недостатком, впрочем, при массе достоинств. Для минимизации этого недостатка должностные инструкции начальников, которым подчиняется один нижестоящий руководитель, прописываются настолько тщательно, что они просто не могут давать противоречащих друг другу указаний. Но и при этом подчиненный этих двух руководителей время от времени будет ощущать себя «слугой двух господ». Поэтому, если вы применяете матричную структуру у себя, позаботьтесь о единстве управления.

Единоначалие – важнейший принцип строительства и жизнедеятельности войск.

1. Единоначалие как основа централизованного и устойчиво­го управления армией и флотом.

2. Всемерное укрепление единоначалия - долг и обязанность каждого военнослужащего Российских Вооруженных Сил.

Устав Внутренней службы оп­ределяет, что единоначалие явля­ется одним из принципов строи­тельства Вооруженных Сил Рос­сийской Федерации, руководства ими, взаимоотношений между во­еннослужащими.

Заключается оно в наделении командира (начальника) всей полнотой распорядительной вла­сти по отношению к подчинен­ным и возложении на него персо­нальной ответственности за все стороны жизни и деятельности воинской части, подразделения и каждого военнослужащего.

Единоначалие определяет пост­роение армии как централизован­ного военного организма, единст­во обучения и воспитания лично­го состава, организованность и дисциплину и в конечном счете высокую боеготовность войск. Необходимо отметить, что оно наилучшим образом обеспечивает единство воли и действий всего личного состава, строгую центра­лизацию, максимальную гибкость и оперативность руководства вой­сками. Единоначалие позволяет командиру действовать смело, ре­шительно, проявлять широкую инициативу, возлагая на коман­дира персональную ответствен­ность за все стороны жизнедея­тельности войск, способствует развитию у офицеров необходи­мых командирских качеств. Оно создает условия для высокой ор­ганизованности, строгой воин­ской дисциплины и твердого по­рядка.

Многовековой опыт позволяет утверждать, что командиры могут успешно выполнять стоящие пе­ред ними задачи только в услови­ях постоянно укрепляющегося единоначалия, сосредоточения в их руках всех функций руковод­ства и управления деятельностью воинских коллективов .

История Вооруженных Сил на­шего Отечества убедительно до­казала эффективность единонача­лия как в мирное, так и в военное время. Командир-единоначаль­ник, обладая всей полнотой рас­порядительной власти по отно­шению к вверенным ему вой­скам, единолично несет полную ответственность за их состояние, подготовку, обеспечение и дея­тельность.

Единоначалие обеспечивает единство воли, гибкость и опера­тивность управления войсками;

свободу действий командира в ходе выполнения поставленных задач; организованность и дис­циплинированность войск; целе­направленное обучение и воспи­тание личного состава; эффек­тивный контроль выполнения приказов и уставов (см. схему 1).

Единоначалие в Вооруженных Силах РФ направлено на повы­шение боеспособности и боевой готовности войск армии и сил флота, воспитание у воинов вы­соких морально-психологических качеств. Чем сложнее и труднее обстановка и решаемые войсками задачи, тем крепче должно быть единоначалие. Более того, войска не могут успешно выполнять бое­вые задачи без твердого единона­чалия и крепкой воинской дис­циплины.

Только строго централизован­ное управление войсками может обеспечить успех в бою, где важ­ное значение приобретают быст­рота принятия решения и немед­ленное проведение его в жизнь, четкая координация действий войск.

Единоначалие в Вооруженных Силах Российской Федерации имеет четкую правовую основу, ко­торую составляют законы, воин­ские уставы, приказы и директи­вы. Эти нормативные акты вносят оформленность во внутренние отношения армии, в права и обя­занности военнослужащих. Они обеспечивают как правовой ста­тус командиров при управлении войсками, так и гражданские и личностные права военнослужа­щих.

Единоначалие предполагает от­дачу командиром (начальником) приказов, приказаний и распоря­жений, которые обязательны для неукоснительного выполнения подчиненными.

В армиях всех стран мира поря­док отдачи и выполнения распо­ряжений строго регламентирован, но существуют единые принци­пы, которые доказали необходи­мость их неукоснительного вы­полнения.

Прежде всего командир перед отдачей приказа обязан всесто­ронне оценить обстановку, а так­же предусмотреть меры по обес­печению его выполнения. Он лично несет ответственность за отданный приказ и его последст­вия, соответствие отданных рас­поряжений законодательству, а также злоупотребление властью. В Российских Вооруженных Си­лах не допускаются отдача прика­зов и распоряжений, направлен­ных на нарушение закона, поста­новка задач, не имеющих отно­шения к службе.

Приказ должен быть сформу­лирован предельно ясно для подчиненного, исключать двоя­кое толкование и не вызывать сомнений. Как правило, он от­дается в порядке подчиненнос­ти, но при крайней необходимо­сти старший воинский началь­ник может отдать приказ воен­нослужащему, минуя непосред­ственного начальника. При этом он сам сообщает об этом непо­средственному начальнику или приказывает подчиненному до­ложить самому. Военнослужа­щий должен выполнить приказ 50 точно и в срок, о выполнении полученных указаний обязан до­ложить командиру.

Военнослужащий в целях ус­пешного выполнения поставлен­ной задачи обязан проявлять ра­зумную инициативу. Она особен­но необходима, когда получен­ный приказ не соответствует рез­ко изменившейся обстановке, а условия таковы, что своевремен­но получить новый приказ нет возможности.

Укрепление единоначалия в ар­мии и на флоте Российской Фе­дерации имеет свою специфику, так как оно не имеет ничего об­щего с простым администрирова­нием, поскольку в своей практи­ческой деятельности командир опирается на общественные орга­низации, принимает активное участие в их работе, тесно связан с личным составом, поддержива­ет его инициативу, мобилизует на выполнение учебных и боевых за­дач.

Жизнь убедительно свидетель­ствует о том, что без проведения в жизнь принципа единоначалия невозможно добиться такого уровня дисциплины, который не­обходим для твердого управления войсками.

Принцип единоначалия обязы­вает командира применить всю силу своего влияния, всю власть, чтобы принятое им решение бы­ло непременно выполнено под­чиненными. Только в этом случае воинская дисциплина будет под­держиваться на должном уровне. Принцип единоначалия позволя­ет командиру постоянно мобили-зовывать и направлять усилия всех своих подчиненных на ус­пешное решение задач боевой подготовки и повседневной жиз­недеятельности, укрепление во­инской дисциплины.

Опыт показывает, что успеха добиваются те командиры-едино­начальники, которые системати­чески учат подчиненных офице­ров, прапорщиков, сержантов умению сочетать метод убежде­ния с мерами принуждения, пра­вильно применять власть, не до­пуская искажения требований Дисциплинарного устава Воору­женных Сил.

Единоначалие теснейшим обра­зом связано с воинской дисцип­линой и оказывает на ее состоя­ние решающее воздействие. Опыт передовых командиров наглядно свидетельствует, что последова­тельная реализация принципа единоначалия во всех звеньях ар­мейского организма благотворно сказывается на укреплении дис­циплины.

Всемерное укрепление едино­началия - одна из важнейших обязанностей командиров.

Главными направлениями в ра­боте по укреплению единонача­лия являются: непрерывное по­вышение профессиональной под­готовки командиров; выработка у них высоких нравственных ка­честв; совершенствование стиля практической деятельности; вос­питание всего личного состава в духе уважения к командирам, беспрекословного повиновения и дисциплинированности; активная деятельность общественных орга­низаций по поддержанию автори­тета командиров (см. схему 2).

Особое внимание необходимо уделять обучению офицеров, пра­порщиков и сержантов методике организации профилактической работы по укреплению воинской дисциплины и предупреждению правонарушений. Анализ состоя­ния дисциплины в коллективе позволяет детально разобраться в нравственной атмосфере, в кото­рой живут и несут службу воен­нослужащие, характере и перво­причинах дисциплинарных про­ступков.

Важнейшим условием укрепле­ния воинской дисциплины явля­ется воспитание подчиненных в духе безусловного и точного вы­полнения всех без исключения требований уставов. В обшевоин-ских уставах изложены правила, которые четко регламентируют организацию службы, учебы и быта войск. Твердый уставной порядок является основой повы­шения боевой готовности подраз­деления, части. Он охватывает организацию учебного процесса, эксплуатацию и содержание техники, порядок в казармах и воен­ном городке, парках боевых ма­шин, караульных помещениях, учебных центрах. Он предполага­ет строгое выполнение распоряд­ка дня, четкую организацию быта и досуга воинов. Уставной поря­док служит не только важнейшим условием поддержания высокой воинской дисциплины, но и мощным фактором воспитания, является как бы органическим продолжением воспитательной работы .

Решающая роль в поддержании уставного порядка принадлежит командирам-единоначальникам. Они имеют достаточные права, несут личную ответственность за боевую и мобилизационную го­товность частей и кораблей, под­разделений и служб, обязаны слу­жить для подчиненных примером строгого соблюдения законов, норм морали, выполнения требо­ваний военной присяги, воин­ских уставов. И правильно посту­пают те командиры, которые ис­пользуют самые разнообразные формы и методы для воспитания военнослужащих в духе высокой дисциплинированности и испол­нительности. Ибо в этом – залог успеха в решении задач боевой подготовки.

Личный пример командира оказывает важное воспитательное и дисциплинирующее влияние на подчиненных. Они стремятся подражать командиру во всем, равняться на него. Как правило, воины учатся у своего командира не только боевому мастерству. Они перенимают у него манеру поведения. Вот почему команди­ру-единоначальнику необходимо быть для подчиненных образцом во всем, высоко держать свой ав­торитет. Жизнь убедительно под­тверждает, что высокий авторитет командира помогает успешно ру­ководить личным составом в лю­бых условиях.

Органическое единство адми­нистративной власти и индивиду­альных качеств командира оказы­вает решающее влияние на все стороны обучения и воспитания подчиненных, в том числе и на укрепление воинской дисципли­ны.

Авторитет командира является действенным инструментом его дисциплинарной власти. У авто­ритетного командира подчинен­ные служат с большим старани­ем, близко к сердцу принимают замечания и упреки, гордятся по­хвалой и стремятся заслужить его доброе слово.

Те трудности и лишения, кото­рые неизбежно выпадают на долю личного состава, командир при­зван стойко преодолевать сам, показывая при этом высокую си­лу духа. Все великие полководцы прекрасно осознавали эту аксио­му. , например, до­бровольно разделял с подчинен­ными все тяготы походов и бата­лий. Он всегда был вместе с сол­датами, находился в условиях, ничем не отличающихся от тех, в которых воевали его чудо-богаты­ри. На маршах, учениях, в сраже­ниях он переносил те же нагруз­ки, что и его войска, наравне со всеми подвергался опасностям. И уже за одно это солдаты боготво­рили Суворова, шли за ним в са­мое пекло сражений.

Умение требовать не приходит само собой. Этому надо терпели­во учиться. Желаемого результата в своей работе достигают те ко­мандиры, которые глубоко знают подчиненных, их склонности и

запросы, индивидуальные осо­бенности их характеров, мотивы поступков. Вместе с тем все это не должно снижать требователь­ности, а наоборот, способство­вать выбору лучших форм ее предъявления.

Чтобы требовать с подчинен­ных, командиру надлежит точно знать границы власти, предостав­ленной ему по занимаемой долж­ности и воинскому званию. В противном случае он не исполь­зует до конца всех возможностей или же рискует превысить свою власть, что также недопустимо.

Использовать власть следует осмотрительно, точно соразмеряя строгость наказания со степенью вины подчиненного, учитывая прежнее его поведение и обстоя­тельства, при которых совершено нарушение.

Дисциплинарный устав не ука­зывает, за какие нарушения сле­дует применять те или иные взы­скания. Командир в пределах своих полномочий сам выбирает такой вид взыскания , который, по его мнению, должен оказать максимальное воспитательное воздействие как на человека, к которому оно применяется, так и на подразделение в целом. Чрез­мерно строгое или, напротив, че­ресчур мягкое взыскание, как и огульное наказание лиц, непо­средственно не причастных к проступку, снижает воспитатель­ное воздействие наказания, под­рывает авторитет командира, ко­торый, погорячившись, неумело применил свои права. Незаслу­женное наказание больно ранит самолюбие человека, снижает его инициативу и старание, порожда­ет привычку к перестраховке .

Требовательность утверждается не сама по себе. "Права граждан­ства" она получает тогда, когда четко организована работа по проверке исполнения приказов и распоряжений. И в этой работе командир-единоначальник обя­зан показать личный пример.

Сложность задач, решаемых Вооруженными Силами России в современных условиях, требует от командиров творческого приме­нения разнообразных форм, ме­тодов и приемов воспитания во­еннослужащих с учетом индиви­дуальных особенностей каждого подчиненного.

Работать с каждым - значит учитывать как положительные, так и отрицательные качества во­ина, знать его мысли, настрое­ние, желания, все стороны жизни и поведения.

Глубоко знать личные качества подчиненных - одна из основных обязанностей командира и на­чальника, предусмотренная Уста­вом внутренней службы Воору­женных Сил РФ. Разумно ис­пользуя метод индивидуального подхода к подчиненным, коман­диры формируют из разных по уровню подготовки, духовному складу и физическому развитию молодых людей дружные, спаян­ные едиными целями воинские коллективы.

Командир-единоначальник за­нимает особое положение в воин­ском коллективе. Однако он не должен опасаться простоты, сер­дечности в отношениях с людьми только потому, что кто-то может использовать это во вред службе. Доброжелательное командирское отношение к людям должно соче­таться с высокой требовательнос­тью к ним, а доступность коман­дира - с умением подчинить сво­ей воле волю всех подчиненных. Только тогда командир может за­воевать авторитет среди всего личного состава.

Высоким авторитетом среди подчиненных пользуется тот ко­мандир, которому вежливость не мешает непримиримо относиться к любым нарушениям, а тактич­ность не снижает его принципи­альности. Меньше всего этот ко­мандир желает внушить страх подчиненным. Больше всего он дорожит их уважением.

Чутко и внимательно относить­ся к людям, проявлять отеческую заботу о них, решительно утверж­дать уставной порядок, воинскую дисциплину, всемерно повышать боевую готовность подчиненных частей, кораблей, подразделений - в этом долг и обязанность каж­дого командира-единоначальни­ка.

Таким образом, права и ответ­ственность командира органичес­ки взаимосвязаны между собой: чем шире его полномочия, тем выше мера ответственности за порученное дело. Умение практи­чески наладить работу, добиться реальных высоких результатов в боевой учебе, в укреплении дис­циплины и организованности личного состава - характерная черта командира-единоначальни­ка.

При рассмотрении первого вопро­са необходимо обратить внимание на раскрытие сущности единона­чалия как необходимого условия ус­тойчивого управления частями, кораблями и подразделениями, ос­новных форм, в которых оно осу­ществляется, и его влияния на ус­пешное решение боевых и учебно-боевых задач, а также задач по­вседневной жизнедеятельности.

При рассмотрении второго во­проса внимание акцентируется на основных направлениях работы по укреплению единоначалия, при этом подробно раскрываются фор­мы и методы деятельности офице­ров и прапорщиков по поддержа­нию авторитета командиров, фор­мированию здорового общественно­го мнения. Отдельно отражаются вопросы, связанные с непосредст­венным влиянием единоначалия на укрепление воинской дисциплины и организованности, особенно следу­ет подчеркнуть необходимость со­знательного и неукоснительного выполнения каждым военнослужа­щим требований законов, воинских уставов, приказов командиров.

1. Устав Внутренней службы Вооруженных Сил РФ. - М.: Воениздат, 1994.

2. Отечество. Честь. Долг/Учебное пособие по общественно-государствен­ной подготовке. Выпуск 1. - М., 1997.

3. Единоначалие и воинская дисциплина. - М.: Воениздат, 1988.

Одним из основных принципов управления является принцип единоначалия, который формулируется следующим образом: чем полнее взаимосвязь подчинения подчиненного с руководителем, тем меньше вероятность получения им противоречивых указаний и тем выше чувство персональной ответственности за результаты работы .

6. Принцип безусловной ответственности.

Поскольку ответственность, будучи взятым на себя обязательством, не может быть делегирована, то ни один руководитель не может за счет делегирования освободиться от ответственности за деятельность подчиненных, так как именно он делегирует полномочия и распределяет обязанности. Подчиненные, приняв поручение и получив необходимые для его выполнения полномочия, несут полную ответственность перед руководителями за свою деятельность; руководители же в свою очередь несут всю ответственность за организационную деятельность подчиненных.

7. Принцип соответствия полномочий и ответственности.

Поскольку полномочия есть право выполнять порученную работу, а ответственность - это обязательство выполнить ее, то отсюда логически вытекает, что полномочия должны соответствовать ответственности. Из этого очевидного обстоятельства вытекает следующий принцип: ответственность за те или иные действия не может превышать предполагавшуюся объемом делегированных полномочий, но и не должна быть меньше ее. Данное соответствие не носит математического характера, оно скорее пространственно-временного порядка, поскольку и полномочия, и ответственность касаются выполнения одной и той же задачи.

Линейный тип организационной структуры (тип прямого подчинения). Линейная организационная структура носит такое название потому, что все ее элементы находятся на прямой вертикальной линии подчинения от верхнего уровня до нижнего уровня. В основу линейной организационной структуры управления положен принцип единоначалия, который предполагает предоставление руководителю широких прав и полномочий для выполнения его функций. Менеджер имеет право единолично принимать решения по управлению подразделением и несет персональную ответственность за деятельность коллектива. Сам менеджер обычно подчинен вышестоящему органу управления. Однако руководитель этой начальственной структуры не имеет права без разрешения непосредственного руководителя (менеджера) отдавать распоряжения его подчиненным.

Достоинства : четкая система взаимных связей, ясная ответственность, быстрая реакция и обратная связь в ответ на указания вышестоящего руководства.

Недостатки: отсутствие подразделений по планированию производства и подготовке решений, тенденция к волоките при решении смежных проблем подразделений, перегрузка менеджеров верхнего уровня.

Руководителю низшего и среднего звена свойственны:

1) психологический дисбаланс прав и ответственности (ограниченность в правах, хотя несут полную ответственность за работу), что приводит к нервно-психическим перегрузкам, ухудшению здоровья;

2) ролевая неопределенность - нечеткость распределения прав, обязанностей, ответственности); психологическое давление с двух сторон: подчиненные и вышестоящее руководство, что обусловливает повышенную тревожность и невротизацию руководителя.

2. Функциональный тип организационной структуры. Особенностью данного типа организационной структуры является то, что каждая структурная единица специализируется на выполнении определенной функции. Для промышленных предприятий, работающих в условиях рыночной экономики, типичными являются следующие основные функции: планирования, научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы, производство, маркетинг, финансы. Выполнение распоряжений руководителя функционального подразделения в пределах его полномочий обязательно для нижестоящих структурных подразделений.

Достоинства структуры : освобождение руководителей производственных подразделений, от необходимости решения специальных вопросов, возможность использования опытных специалистов, уменьшение потребности в экономистах.

Недостатки структуры: усложнение взаимосвязей, затруднение координации действий по управлению, проявление тенденций к чрезмерной координации.

Линейно-штабная структура управления . Линейно-штабная структура управления имеет такие же характеристики, как и линейно-функциональная структура. Она предусматривает функциональное разделение управленческого труда в штабных службах разных уровней.

Главной задачей линейных руководителей в этом случае является координация действий функциональных служб и направление их в русло общих интересов организации. Именно по такому принципу построено управление Москвой.

Достоинства структуры : более глубокая, чем в линейной, проработка стратегических вопросов; некоторая разгрузка высших руководителей; хороший первый шаг к более эффективным органическим структурам управления при условии наделения штабных подразделений правами функционального руководства; возможность привлечения внешних консультантов и экспертов.

Недостатки структуры: недостаточно четкое распреде¬ление ответственности в связи с тем, что лица, готовящие решение, не участвуют в его выполнении; тенденция к чрезмерной цен¬трализации управления; многие недостатки аналогичны недостаткам линейной структуры, частично в более ослабленном виде.

Линейно-функциональный тип организационной структуры. Это один из наиболее распространенных вариантов организационного построения предприятий. Сущность данного типа структуры заключается в том, что руководство производством обеспечивается как линейным аппаратом, так и функциональными.

Основу линейно-функциональных структур составляет «шахтный» принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации: маркетинг, финансы, плановый, производство. По каждой из подсистем формируется иерархия служб, так называемая «шахта», которая пронизывает всю организацию сверху донизу. Результаты работы каждой службы аппарата управления оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач. Линейные руководители осуществляют непосредственное руководство производством, каждый из них выступает в качестве единоначальника в соответствующем производственном подразделении. Линейные руководители наделяются необходимыми правами и несут ответственность за конечные результаты деятельности подчиненных им подразделений. Функциональные службы (отделы: плановый, труда и зарплаты, финансовый, бухгалтерия и др.) ведут необходимую подготовительную работу, осуществляют учет и анализ деятельности предприятия, разрабатывают рекомендации по улучшению функционирования предприятия. На основании этих рекомендаций линейный аппарат принимает необходимые решения и отдает распоряжения, обеспечивающие выполнение соответствующих заданий. Персонал линейного аппарата и функциональных служб непосредственно не подчинен друг другу, однако имеет определенные взаимные обязательства по решению задач, стоящих перед предприятием.

Достоинства структуры : освобождение линейных руководителей от несвойственных им функций обеспечения производства ресурсами; возможность координации действий между линейными и функциональными подразделениями; высокая степень специализации структурных подразделений предприятия.

Недостатки структуры : необходимость для линейных руководителей постоянного согласования при решении текущих вопросов производства, экономики, кадров как с соответствующими функциональными службами, так и высшим руководством; длинная цепь команд и, как следствие, искажение коммуникаций.

Матричный тип организационной структуры . Впервые эта структура была предложена КаориИшикава и по сей день с небольшими изменениями функционирует на фирме Тоуоtа и многих других фирма. Такая структура управления называется также программно-целевой. Этот вариант организационной структуры основан на программно-целевом принципе выполнения работы, который предполагает разработку программы (проекта, темы, задания) для достижения конкретной цели. Руководитель, возглавляющий программу, наделяется необходимыми правами по привлечению соответствующих производственных и функциональных подразделений на время выполнения того или иного этапа работы.

При этом специалисты таких подразделений, участвующие в выполнении данного этапа программы, продолжают подчиняться сво¬им непосредственным руководителям. При матричной структуре управления может выполняться одновременно несколько программ. Главное, чтобы для их осуществления было достаточно материальных, финансовых и квалифицированных трудовых ресурсов. Таким образом, при матричном типе организационной структуры параллельно функционируют вертикальная и горизонтальная линии исполнительной власти, что требует в первую очередь от менеджеров высшего звена управления четкой координации проводимых работ.

Достоинства структуры : ориентация на выполнение конечной цели программы; межфункциональная координация работы; эффективное текущее планирование; рациональное использование качественных ресурсов; повышение степени контроля за работой; разгрузка высшего руководства. Недостатки структуры : трудности в обеспечении баланса власти между руководителями вертикального и горизонтального уровней; нарушение коммуникаций между постоянными и временными участниками работы; сложность отчетности и контроля за работой; угроза двойного подчинения для сотрудников; высокие требования к квалификации персонала.

Дивизиональная структура управления . Дивизиональные (от англ. (division - отделение) структуры управления стали возникать к концу 20-х гг. XX в., когда резко увеличились размеры предприятий. Они стали многопрофильными, технологические процессы усложнились.

Деление системы управления в этом виде структур может происходить по трем видам: 1. по продукту; 2. по группам пользователей; 3. по географическому признаку.

Крупные корпорации, первыми использовавшие данные структуры управления, стали предоставлять определенную самостоятельность своим производственным подразделениям. За руководством оставалась стратегия развития, научно-исследовательские разработки, финансовая и инвестиционная политика. Этот тип структур сочетает централизованную координацию и контроль деятельности с централизованным управлением. Ключевые фигуры в управлении организации с дивизиональной структурой - не руководители функциональных подразделений, а менеджеры, возглавляющие производственные отделения, так называемые дивизионы.

Структуризация по дивизионам, как правило, производится по одному из критериев: по выпускаемой продукции - продуктовая специализация; по ориентации на определенные группы потребителей - потребительская специализация; по обслуживаемым территориям - региональная специализация. Пик практического использования этих структур пришелся на 60-70-е гг. XX .

Достоинства структуры . Такая структура способна обеспечить управление многопрофильными предприятиями с общей численностью сотрудников порядка сотен тысяч и территориально удаленными друг от друга подразделениями. Дивизиональная структура обеспечивает большую гибкость и более быструю реакцию на изменения в окружении предприятия по сравнению с линейной и линейно-штабной. Отделения становятся «центрами получения прибыли» при расширении границ их самостоятельности наблюдается более тесная связь производства с потребителями.

Недостатки структуры: большое количество «этажей» управленческой вертикали; разобщенность штабных структур отделений со штабами компании; основные связи - вертикальные, поэтому остаются общие для иерархических структур недостатки, например, волокита, перегруженность управленцев, плохое взаимодействие при решении вопросов, смежных для подразделений, и так далее; дублирование функций на разных «этажах», и как следствие, очень высокие затраты на содержание управленческой структуры; в отделениях, как правило, сохраняется линейная или линейно-штабная структура со всеми ее недостатками. Органический тип структур управления. Органические структуры управления стали развиваться с конца 70-х гг. XX в. Еще такие структуры называются адаптивными, так как способны быстро реагировать на изменения рынка. Главным свойством управленческих структур органического типа является их способность изменять свою форму, быстро приспосабливаясь к изменяющимся условиям. Разновидностями структур такого типа являются матричные (программно-целевые), проектные и бригадные формы структур.

№13 Особенности адаптивныхоргструктур (сетевая, многомерная, партисипативная и.д.р.)

АДАПТИВНАЯ ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА - организационная структура фирмы, гибко изменяющаяся, быстро приспосабливаемая к обновляющимся целям, задачам, функциям фирмы и переменам во внешней экономической среде, во внутренних условиях своей собственной деятельности.

органиграмма		особенности	преимущества					недостатки
Бригадная организационная структура (в основу положена групповая форма организации труда и производства)
		автономная работа рабочих групп (бригад); самостоятельное принятие решений рабочими группами и координация деятельности по горизонтали; замена жестких управленческих связей бюрократического типа гибкими связями; привлечение для разработки и решения задач сотрудников разных подразделений. данная структура наиболее эффективна в организациях с высоким уровнем квалификации специалистов при хорошем техническом оснащении, в особенности в сочетании с управлением по проектам.			сокращение управленческого аппарата, повышение эффективности управления; гибкое использование кадров, их знаний и компетентности; работа в группах создает условия для самосовершенствования; возможность применения эффективных методов планирования и управления; сокращается потребность в специалистах широкого профиля.			усложнение взаимодействия; сложность в координации работ отдельных бригад; высокая квалификация и ответственность персонала; высокие требования к коммуникациям.
Проектная организационная структура (основной принцип – концепция проекта)
	в дополнение к действующейоргструктуре создается группа управления проектом, которая комплектуется из высококвалифицированных специалистов; группа управления проектом выходит на разные уровни управления и одновременно может решать несколько проблем, связанных с осуществлением проекта; после выполнения проекта структура распадается, ее компоненты, включая сотрудников, переходят в новый проект или увольняются (если они работали на контрактной основе).			сокращение сроков осуществления проекта; высокая гибкость; сокращение численности управленческого персонала.			проблемы при установлении заданий и при распределении во времени работ; трудности в установлении ответственности; очень высокие требования к квалификации, личным и деловым качествам руководителя проекта; дробление ресурсов между проектами; сложность взаимодействия большого числа проектов в компании.
Матричная (программно-целевая) организационная структура
	группы управления проектами имеют выход на внешнее руководство фирмы и на конкретных исполнителей; принцип двойного подчинения исполнителей – непосредственному руководителю функциональной служб и руководителю проекта или целевой программы; создаются возможности для параллельного осуществления проектов в рамках программы, что позволяет сократить сроки реализации программы; применяется, в основном, в наукоемких отраслях, первенство в широком использовании на практике принадлежит компании IBM и компьютерному производству в целом.					лучшая ориентация на цели проекта; более эффективное текущее управление; усиление личной ответственности руководителя за программу в целом и за ее элементы; вовлечение руководителей и специалистов в сферу активной творческой деятельности.			войное подчинение исполнителей может привести к сбоям и нарушениям в осуществлении проектов; трудности в установлении ответственности за работу; возможность конфликтов между менеджерами функциональных подразделений и руководителями проектов.

Как уже отмечалось, для обеспечения эффективности команд отношения между подчиненными и начальником должны быть ясными и простыми. Наилучший способ обеспечить такую координацию заключается в том, чтобы подчиненный отвечал только перед одним начальником и получал приказы только от него. Это и есть принцип единоначалия, который применяется на большинстве фирм. Согласно этому принципу лицо, у которого возникла какая-либо проблема, должно обратиться к своему непосредственному начальнику по данному вопросу. Так же и руководитель высшего ранга не должен отдавать приказы, сотрудникам низшего уровня, минуя руководителей промежуточных уровней. Несмотря на определенные недостатки (длинная цепь команд, медленный обмен информацией, негибкость и др.), принцип единоначалия весьма длительное время применялся множеством организаций и не утратил своей актуальности в качестве координирующего механизма для отдельных организаций.

Таким образом, единоначалие является принципом производственно-хозяйственного управления, основанным на подчинении персонала (коллектива работников) единой волей руководителя (управляющего), который наделен необходимыми правами для управления доверенным ему участком работы и насеет за работу этого участка всю полноту ответственности. Реализация принципа единоначалия предполагает четкое разграничение прав и обязанностей каждого руководителя (работника), его высокую компетентность и ответственность каждого за порученное дело. Единоначалие не означает, однако, бездумное выполнение любых выполняемых распоряжений. Обычно наиболее важные решения обсуждаются коллективно (на собраниях акционеров или трудовых коллективов, заседаниях совета директоров или правлений). При всех условиях наилучшие результаты в управлении фирмой достигаются, когда персонал хорошо информирован о целях проводимых мероприятий, когда эти цели продуманы и обсуждены, когда руководитель опирается на свой трудовой коллектив.

Норма управляемости, определяемая как число работников, которые непосредственно подчиняются данному руководителю, устанавливается посредством делегирования линейных полномочий. Технически руководитель высшего звена организации вместо создания цепи команд может принять решение о том, чтобы каждый сотрудник отчитывался непосредственно перед ним. Поскольку высшее руководство в конечном итоге отвечает за успешное выполнение всех задач независимо от того, сколько имеется нижестоящих руководителей, оно, несомненно, заинтересовано в сохранении возможно большего контроля. Однако на практике неумение удержать норму управляемости на достаточно малом уровне делает координацию почти невозможной. Какой же должна быть идеальная норма управляемости? Предлагается широкий диапазон чисел, причем ряд авторов считает наилучшей норму от 7 до 10 подчиненных. Однако современные исследования показывают, что величина нормы широко варьируется. Существенное влияние на этот процесс оказывает использование современной управленческой техники, автоматизированных систем управления. На нее влияет характер выполняемых задач, характеристики подчиненных, относительные способности руководителя и др. Очевидно, что, если не удерживать норму управляемости на достаточно низком уровне, руководство будет не в состоянии выполнять обязанности по координированию деятельности подчиненных.