Несколько лет назад успешность работы предприятия оценивалась по размерам получаемого дохода, товарооборота. Сегодня позиция зависит от оценок, которые дают эксперты, потребители, власти, СМИ. Взаимодействие с этими группами имеет приоритетное направление. Поэтому возникла необходимость в появлении нового термина «стейкхолдер».
Кто такие стейкхолдеры?
Перевод английского слова stakeholder - заинтересованная, причастная сторона. Ее участники обеспечивают возможности работы системы, являются источником требований.
Самое простое понятие дал директор колледжа в Бостоне Брэдли Гугинс. Он подчеркнул, что под термином понимается организация, лицо или группа, на которые оказывает влияние определенная бизнес-структура. Это субъект, заинтересованный в хорошей работе компании, имеющий права, долю в ней. Деятельность компании тоже влияет на жизнь и функционирование всех участников процесса
Основные стейкхолдеры представлены властью субъекта страны. От ее работы зависит динамика деятельности предприятия. Успешные организации рассматривают взаимоотношения не только внутри компании, но и за ее пределами. Учитываются мнения и потребности:
- потребителей;
- акционеров;
- работников;
- представителей власти.
Внутренние стейкхолдеры - главы отделов, подчиненные, владельцы, акционеры, инвесторы. Часто интересы этих лиц отличаются. Для выхода из спорных ситуаций внедряется особая система менеджмента, направленная на развитие поощрительных и мотивационных направлений. Благодаря этому цели работы разных людей становятся общими.
Часто под термином подразумеваются группы влияния, работа которых учитывается при осуществлении основного вида деятельности. Интересы сторон могут вступать в противоречие друг с другом. В рамках этой теории стейкхолдеры -противоречивое целое, которое определяет траекторию развития фирмы.
Основные принципы работы
При работе со стейкхолдерами выделяется несколько этапов работы. Сначала определяются стороны, заинтересованные в работе компании. Это приводит к необходимости выявить ожидания участников и оцениванию соответствия миссии, целей и задачи компании интересам всех сторон. Это позволяет увеличить уровень удовлетворенности и их вовлеченности.
После определения требований, предоставляется список обязанностей. Он зависит от особенностей участников системы. Часто для государственных органов ставится требование минимального участия в работе компании, для поставщиков - выполнение задач в указанные сроки и прочее.
На последнем этапе происходит оценка результатов. Выявляется удовлетворенность достигнутыми целями, определяется мнение о фирме. Благодаря такой работе можно скорректировать работу всего предприятия, доведя уровень до более высокого. Стейкхолдеры создают систему, которая поддерживает работу предприятия как в период подъема, так и в сложных ситуациях.
Выявить стейкхолдеров просто. Для этого следует изучить данные, взятые из разных источников:
- Открытие официальные документы, пример - штатное расписание. Стороны, заинтересованные в работе компании, определяются исходя из принятой организационной структуры.
- Личные наблюдения и слушания. Учтена может быть и фамилия, которая была вскользь упомянута на собрании или планерке.
- Опрос лиц. Проводится он в ненавязчивой форме.
В результате такой деятельности можно составить список лиц и организаций. Часто перечень составляется в результате работы команды, поскольку отдельные лица могут не знать обо всех участвующих сторонах. Особенно в начале работы компании.
Классификация
Каждый проект имеет много стейкхолдеров, разделенных на две большие группы:
- Внешние. Они находятся за пределами организации. Примером могут послужить покупатели, посредники, инвесторы, поставщики.
- Внутренние. Это работники, руководители. Их деятельность напрямую связана с работой компании.
Существует большое количество видов стейкхолдеров. К каждому применяются свои виды управления и изучения. Каждая категория ставит свои цели.
Владелец. Для него главным является материальный доход компании, развитие бизнеса и самореализация.
- Поставщик. На первое место по значимости ставится уровень продаж и хорошие отзывы. Среди целей, которых хочет достичь поставщик - регулярная оплата заказов.
- Клиенты и покупатели. Их приоритетная цель - получить качественный продукт за приемлемую стоимость. В последнее время актуальным становится и индивидуальный подход. Если компания может предложить его, потребитель чувствует свою значимость, перерастает в постоянного клиента.
- Сотрудники. Для них на первый план выходят условия, в которых происходит выполнение профессиональных обязанностей. При признании и достойной оплате труда можно наблюдать полную отдачу.
- Хостинг-компании. Им нужны пользователи услуг, которые своевременно вносят оплату.
- Государство. С этим видом стейкхолдером нужно создать максимально корректные отношения. Это возможно благодаря своевременно уплаченным налогам, поддержанию общей дисциплинированности.
К заинтересованным лицам относятся и инвесторы. Они обеспечивают финансовые потоки для развития проектов. Их главная задача - получить прибыль от реализации конечного продукта. Когда инвестор и заказчик - не одно лицо, в качестве инвестора часто выступает банк, ПИФ, инвестиционный фонд. Такие субъекты выступают полноправными партнерами проекта.
Руководитель - физическое лицо, которому даются полномочия управления всеми работами. Прописываются они обычно в договоре. Часто руководитель обязан проводить координацию деятельности на протяжении всего жизненного цикла фирмы или проекта. Руководитель возглавляет команду, которая является неотъемлемой частью работы предприятия. Ее состав и функции зависят от сложности, основного направления работы, их характеристик.
Другие виды стейкхолдеров
На работу одного элемента могут влиять и другие стороны. Это конкурирующие фирмы, общественные группы и население, спонсоры, консалтинговые, юридические и иные типы организаций, косвенно вовлеченные в процесс.
Кроме групп, физических лиц, организаций в число стейкхолдеров можно включать и «безмолвные» виды. Одним из них являются будущие поколения. Их еще не существует, но их интересы учитывают, чтобы в дальнейшем не пришлось столкнуться с дополнительными сложностями.
Разновидностями считаются прошлые поколения и окружающая среда. Первые физически отсутствуют в жизни организации, но их интересы заключены в оставленной ими культуре. Любая деятельность должна быть такой, чтобы не причинять вреда материальным или духовным ценностям, пришедшим из прошлого. Окружающая среда играет важную роль, поскольку работа отдельного предприятия не должна наносить вреда живой и неживой природе.
Особенности взаимодействия разных видов
Система отношений между стейкхолдерами гибкая, отличается подвижностью. Это создает преимущества для компании. При грамотном подходе возможности изменять ситуацию в лучшую сторону увеличиваются в несколько раз.
Гибкость системы приводит к увеличению коалиций и союзов. В случае давления от любой заинтересованной стороны возникают дополнительные варианты действий, позволяющих перенаправить давление и предложить свой вариант привлечения различных сторон к решению коммерческой проблемы или спорного вопроса.
Главное условие для создание полноценной работы - ответственность. Определение ее степени, правильное выстраивание контроля могут позволить сформировать первостепенные конкурентные преимущества перед другими организациями.
Единое поле социальной ответственности невозможно без объективной реальности. Реагировать на нее можно разными способами. Одни компании ждут появления давления, только потом начинают меняться. Другие - пытаются избежать давления и напряженности. Для этого происходит выстраивания особой системы реагирования, позволяющей учитывать вновь возникшие интересы и потребности участников процесса.
Существуют предприятия, отдающие предпочтение отчуждению или делегированию ответственности другим участникам. Такой подход строится на доверии, уважении. Это позволяет в диалоге достигать правильных решений.
Таким образом, для определения необходимых видов стейкхолдеров, четко обозначаются идеи, активные и пассивные участники проекта, возможные методы мотивации. Все виды стейкхолдеров в разной степени влияют на динамику развития бизнеса. Но цели и интересы этих групп и компании могут не совпадать. Это является причиной развития конфликтных ситуаций. Поэтому применяются отдельные подходы, воздействия и методы давления для исправления сложившийся ситуации.
Стейкхолдер (stakeholder) - понятие, которое описывает человека, группу лиц или отдельные организации, чьи действия, поведение или решения могут влиять на успешность системы .
Стейкхолдеры - это “действующие лица” (как в театре) проекта, а исполнители этих ролей - конкретные люди и организации.
- Стейкхолдеры требуют согласовать с ними определение системы (прежде всего требования - определение системы как “чёрного ящика”, ибо как устроена система внутри интересует отнюдь не всех стейкхолдеров).
- Стейкхолдеры используют воплощение системы , ради создания которого и затевается инженерный проект.
- Стейкхолдеры в проекте должны быть представлены . Например, если речь идёт о 10 тысячах потенциальных покупателей продукта, нет возможности работы команды сразу с 10 тысячами человек, но есть возможность работать с представителем этой группы стейкхолдеров - а иногда такого представителя сочиняют по “методу персонажа ”.
- Обсуждения стейкхолдеров должны проходить в терминах их ролей (понимание стейкхолдеров как “деятелей”, а не конкретных личностей-исполнителей), а не по фамилиям или названиям организаций. Самый тяжёлый случай, это когда люди в проекте знают важность какого-нибудь Василия Петровича (он точно стейкхолдер! Он существенно влияет на проект!), но не могут назвать его функциональную роль в проекте, он поэтому для них “невычислим”, они не знают, что от него ожидать, как реагировать на его действия.
- Когда исполнитель застревает в какой-то одной "любимой" роли, и начинает в других ролях действовать так, как он действует в этой роли (т.е. на первом плане оказываются ценности этой роли), то это называется позиция .
Анализ стейкхолдеров
Группы стейкхолдеров
Исчерпывающего списка типов (групп) стейкхолдеров не существует, так как для различных целевых систем они могут значительно отличаться. Примеры наиболее распространённых типов (групп) стейкхолдеров, которые упоминаются в стандартах ISO 15288 , ISO 29148 , ISO 12207 , OMG Essence , SEBoK и учебниках по системной инженерии:
- Приобретающая сторона
(англ. acquirer) - организация или физическое лицо, которое приобретает или получает (англ. procures) продукт или услугу от поставщика. Приобретающей стороной может быть:
- покупатель,
- заказчик,
- владелец,
- оптовый покупатель.
- Заказчик , или клиент (англ. customer) - организация или физическое лицо, получающее продукт или услугу.
- Разработчик (англ. developer) - организация или физическое лицо, которое выполняет задачи разработки, включая анализ требований, проектирование, тестирование в течение всего жизненного цикла.
- Поставщик (англ. supplier) - организация или физическое лицо, которое вступает в соглашение с приобретающей стороной на поставку продукта или услуги.
- Пользователь (англ. user) - лицо или группа лиц, извлекающих пользу в процессе применения системы.
- Производитель (англ. producer) - представитель, ответственный за выполнение работы; лицо, ответственное за выравнивание расписания, бюджета и ограниченность ресурсов, чтобы удовлетворить клиента.
- Сопровождающая сторона (англ. maintainer) - организация или физическое лицо, выполняющее поддержку системы на одном или нескольких этапах жизненного цикла; организация, которая осуществляет деятельность по сопровождению.
- Ликвидатор (англ. disposer) - организация или физическое лицо, выполняющее ликвидацию (изъятие и списание) рассматриваемой системы и связанных с нею эксплуатационных и поддерживающих служб.
- Аккредитор , или инспектор (англ. accreditor) - организация или физическое лицо, выполняющее проверку системы на соответствие требованиям в процессе сдачи системы в эксплуатацию.
- Регулирующий орган (англ. regulatory bodies) - организация или физическое лицо, проверяющее систему на соответствие требованиям в процессе эксплуатации.
- Остальные - персонал поддержки (англ. supporters), инструкторы (англ. trainers), операторы (англ. operators) и другие.
Классификация стейкхолдеров
Стейкхолдеры условно делятся на “внешних” и “внутренних” (члены команды).
Члены команды
Внешние стейкхолдеры
Хороший анализ видов внешних стейхколдеров при крупных продажах дан в книге Нила Рэкхема “Стратегия работы с клиентами в больших продажах ”. В этой книге говорится, что в крупной организации за простым словом “клиент” могут скрываться самые разные стейкхолдеры - и со всеми ними нужно работать по-разному. Так что “нашими клиентами являются поликлиники” говорить можно только в самых общих стартапных презентациях. В реальной жизни внутри этой поликлиники обнаруживается много разных стейкхолдеров - и главный врач, и старшая сестра, и генеральный директор, и главный айтишник, и лаборанты, и пациенты, и невидимый обычно инвестор-владелец. Для каждого из них нужно уметь отвечать на разные вопросы, подавать материал на разном уровне детальности, хвалить систему за разное, по-разному отстраиваться от конкурентов, вести переговоры на разных стадиях продажи.
Состояния, через которые проводится стейкхолдер-покупатель в методике Нила Рэкхема очень похожи на те состояния, через которые стейкхолдеров проводят при так называемом «снятии сопротивления» в теории ограничений) Голдратта.
Рабочие продукты
Дисциплины
Специально нет никаких особых дисциплин, которые позволяют работать со стейкхолдерами, но можно выделить:
- Конфликтологию (например, метод “принципиальных переговоров” или “гарвардский метод” - найдите в Сети литературу по этому вопросу), чтобы снимать противоречия между требованиями различных стейкхолдеров.
- Коммуникации (communications) для налаживания продуктивного диалога со стейкхолдерами.
- Особые техники представления стейкхолдеров (например “метод персонажа ”).
Подальфы
- Внешний стейкхолдер;
- Подрядчик;
Состояния
OMG Essence определяет следующие состояния для альфы "Стейкхолдеры" и контрольные вопросы для проверки каждого состояния:
| № | Состояние | State | Описание состояния | Контрольные вопросы |
|---|---|---|---|---|
| 1 | Признаны | Recognized | Стейкхолдеры были определены. | ❑ Все различные группы стейкхолдеров, которые на данный момент, или в будущем будут затронуты разработкой и функционированием программной системой определены.
❑ Есть соглашение по группам стейкхолдеров, которые будут представлены. Как минимум, должны приниматься в расчёт группы стейкхолдеров, которые финансируют, используют, поддерживают и обслуживают систему. ❑ Ответственности представителей стейкхолдеров были определены. |
| 2 | Представлены | Represented | Механизмы вовлечения стейкхолдеров согласованы и назначены представители стейкхолдеров | ❑ Представители стейкхолдеров согласились выполнять свои обязанности.
❑ Представители стейкхолдеров уполномочены выполнять свои обязанности. ❑ Подход к обеспечению сотрудничества среди представителей стейкхолдеров был согласован. ❑ Представители стейкхолдеров поддерживают и уважают технологию работы команды. |
| 3 | Вовлечены | Involved | Представители стейкхолдеров активно вовлечены в работу и выполняют свои обязанности. | ❑ Представители стейкхолдеров помогают команде в соответствии со своими обязанностями.
❑ Представители стейкхолдеров обеспечивают обратную связь и принимают участие в принятии решений своевременно. ❑ Представители стейкхолдеров быстро сообщают изменения, которые имеют значение для их групп стейкхолдеров. |
| 4 | В согласии | In Agreement | Представители стейкхолдеров находятся в согласии. | ❑ Представители стейкхолдеров согласились с минимальными ожиданиями по следующему разворачиванию новой системы.
❑ Представители стейкхолдеров удовлетворены своей вовлечённостью в работу. ❑ Представители стейкхолдеров согласны, что их вклад в работу ценится командой и учитывается в работе с уважением. ❑ Члены команды согласны, что их вклад в работу ценится представителями стейкхолдеров и учитывается в работе с уважением. ❑ Представители стейкхолдеров согласны с тем, как их различные приоритеты и точки зрения балансируются для обеспечения ясного руководства для команды. |
| 5 | Удовлетворены для разворачивания | Satisfied for Deployment | Минимальные ожидания представителей стейкхолдеров были достигнуты | ❑ Представители стейкхолдеров обеспечивают обратную связь с точки зрения их групп стейкхолдеров.
❑ Представители стейкхолдеров подтверждают, что система готова для разворачивания. |
| 6 | Удовлетворены работой системы | Satisfied in Use | Система удовлетворяет или превышает минимальные ожидания стейкхолдеров. | ❑ Стейкхолдеры используют новую систему и предоставляют обратную связь об их опыте.
❑ Стейкхолдеры подтверждают, что новая система соответствует их ожиданиям. |
Система стейкхолдеров антикризисного управления
Тема 2.
Участники антикризисного управления.
1. Система стейкхолдеров антикризисного управления.
2. Функции антикризисного менеджера.
Организация связана множеством отношений со своей внешней средой, наиболее важные из них осуществляются с другими организациями, группами людей, объединенными общими целями и интересами. Эти группы могут по-разному относиться к угрозе кризиса и перспективам выхода из него. Одни из них будут прилагать максимум усилий для помощи организации, другие – пристально наблюдать , просчитывая перспективы дальнейшего сотрудничества с ней. Внутри организации также существуют группы людей в большей или меньшей степени озабоченные развитием кризисной ситуации. Отсюда следует важный вывод: эффективное АКУ должно учитывать позиции таких групп и пытаться на них влиять. Такие группы называются стейкхолдерами АКУ .
Существует множество определений стейкхолдеров, или, как их иногда называют, «участников коалиции», однако в контексте нашей темы мы определим их как любую группу или индивидов, которые могут оказывать воздействие на деятельность организации или подвергаться ее влиянию.
Теория стейкхолдеров утверждает, что, формируя свои цели, организации должны принимать во внимание разнообразные интересы различных сторон, так как последние будут представлять собой некий тип неформальной коалиции. Степень относительной власти различных стейкхолдеров является ключевым моментом при оценке их значения, и организации часто ранжируют эти группы, создавая своеобразную «иерархию важности», Между стейкхолдерами также могут существовать определенные отношения, причем как кооперативного, так и конкурентного характера. Все это можно представить в виде сложной системы, находящейся в состоянии динамического равновесия с внешней средой, которая определяется организациями, с которыми стейкхолдеры имеют устойчивые отношения. Такую систему иногда называют «коалицией влияния» или «коалицией участников бизнеса» компании.
Поведение стейкхолдеров определяется их интересами, относительно стабильными во времени. Различные группы готовы прилагать усилия для оказания давления на организацию, с целью скорректировать ее антикризисное поведение во время кризиса в соответствии со своими собственными интересами. Рассмотрим типичные интересы основных стейкхолдеров.
Таблица
| Стейкхолдеры АКУ | Сфера интересов |
| Акционеры | Размер годового дивиденда Повышение стоимости их акций Рост стоимости компании и ее прибыль Колебания цен на акцию |
| Инвесторы | Размер инвестиций с высоким уровнем риска Ожидание высокой прибыли Сбалансированность их инвестиционного портфеля |
| Менеджеры высшего звена | Размеры их жалования и премий Виды возможных дополнительных доходов Социальный статус, связанный с работой в компании Уровни ответственности Количество и острота служебных проблем |
| Работники | Гарантии занятости Уровень реальной заработной платы Возможности продвижения по службе Уровень удовлетворения работой (удовлетворенности трудом) |
| Потребители | Желаемые и качественные продукты Приемлемые цены Безопасность продуктов Новые продукты в подходящие сроки Разнообразие выбора |
| Дилеры- распространители | Послепродажное обслуживание Своевременность и надежность поставок Качество поставляемого продукта (услуги) |
| Поставщики | Стабильность заказов Оплата в срок и по условиям договора Создание отношений зависимости от поставок |
Из таблицы видно, что каждая группа стейкхолдеров имеет специфические интересы, однако существуют и некоторые области, где они перекрываются. Следовательно, различные группы стейкхолдеров объективно заинтересованы в объединении усилий для оказания содействия организации по преодолению кризиса. Эффективный кризисный менеджмент предполагает активную работу со стейкхолдерами, координацию их помощи, привлечения на сторону организации колеблющихся и выжидающих.
Необходимо ранжировать стейкхолдеров как можно более точно. Например, служащих банка можно распределить как минимум на три различные категории: кассиры и другие рядовые сотрудники, руководители и главные специалисты отделов, высшее руководство банка. Лучше, если каждая группа получит специальное, эксклюзивное адресованное ей сообщение. А для работы с одной или несколькими группами стейкхолдеров будут определены разные представители компании. В большинстве случаев эффективность обмена информацией во время кризиса сильно увеличивается при более определенном и детальном подходе к структуре системы стейкхолдеров организации. Такая структура может быть представлена, например, следующим образом.
Служащие компании: работники с почасовой оплатой труда, работники по контракту, работающие на полной ставке, старшие специалисты, служащие головного офиса, персонал филиалов, зарубежных представительств и т.д.
Клиенты и заказчики : большой, средний и малый объем деловых операций; местный, региональный, национальный и интернациональный уровни; долговременные отношения; клиенты – заказчики проектов и разработок; максимальная скорость оплаты; минимальная скорость оплаты
Потенциальные клиенты и заказчики : наиболее важные; наиболее желанные; постоянно поддерживающие связь; бывшие клиенты с потенциалом возвращения; большой, средний и малый ожидаемый объем заказов; местный, региональный, национальный и интернациональный уровни; потенциально долгосрочные клиенты и заказчики, с которыми начата работа.
Члены совета директоров : председатель; члены исполнительных комитетов; внутри фирменное управление, внешние директора.
Инвесторы : институциональные, индивидуальные; владельцы компаний; акционеры; большой, средний и малый объем деловых операций; местные, национальные и международные инвесторы.
Дистрибьютеры : самый большой объем деловых операций; большой, средний, малый рынок; долгосрочные и краткосрочные сделки; местный, региональный, национальный или международный уровни.
Поставщики : большой, средний и малый объем поставок; местный, региональный, национальный и интернациональный уровни; наиболее и наименее важные для успеха компании; соглашающиеся с наиболее гибкой системой оплаты за поставки.
Средства массовой информации : местные СМИ; СМИ, специализирующиеся на промышленности и торговле; газеты; журналы; радиостанции; телевидение; кабельное телевидение; репортеры, редакторы, журналисты.
Представители муниципальной общественности : мэр, руководители управлений и аппарат мэрии, органы муниципальной власти; депутаты местной представительной власти, главы районных администраций, активисты общественных организаций, отделений политических партий, других общественных объединений, церковных общин.
Государственные служащие и политики : местного и федерального уровня; руководство политических партий и союзов, депутаты Федерального Собрания РФ и регионального уровня, члены комитетов и комиссий законодательных органов, имеющих отношение к бизнесу организации; губернаторы, главы администраций субъектов Федерации и их аппарат, другие органы государственной власти.
Составление такого рода списков – ответственное дело и требует навыков, знания стейкхолдеров и ситуаций, в которых они действуют, а также предвидения, интуиции. Это обусловлено важностью принятия правильных решений при выстраивании иерархии значения стейкхолдеров для организации и при планировании необходимых ресурсов для осуществления работы с ними. Ошибки здесь чреваты тем, что затраченное время, деньги и человеческие усилия будут не соответствовать реально возможному вкладу в процесс АКУ тех или иных стейкхолдеров.
Контрольная работа
По дисциплине «Корпоративная социальная ответственность» на тему
Корпоративная социальная ответственность
компании «Nestle»»
Выполнила: Баркова Анастасия Олеговна
Студентка группыЗБ-МУПР3-23
Научный руководитель:
Бородин А.Г.
Москва 2016
Список вопросов
1. Анализ положение компании ОАО «Nestle» в российской экономике 3
2. Анализ понимания КСО в компании «Nestle». 6
3. Анализ стейкхолдеров компании «Nestle». 11
Выделить ключевых стейкхолдеров компании, описать их требования и ожидания. 11
4. Анализ социальных программ компании «Nestle». 12
5. Анализ нефинансовой отчётности компании «Nestle». 16
Таблица 5 - Хронология составления нефинансовой отчётности компании «Nestle» 16
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ.. 18
Анализ положение компании ОАО «Nestle» в российской экономике
Компания «Nestle»
«Нестле» - крупнейшая в мире компания-производитель продуктов питания и напитков, эксперт в области правильного питания и здорового образа жизни. Кредо «Нестле» - делать жизнь лучше, предлагая потребителям только качественные продукты.
Отношения «Нестле» с Россией имеют давнюю историю. Компания поставляла свою продукцию в Россию уже в конце ХIX века, когда петербургский торговец Александр Венцель подписал эксклюзивный контракт с Генри Нестле на поставку молочной муки Farine Lactée на территорию Российской Империи.
В 2016 году «Нестле» отмечает 150-летний юбилей со дня основания компании в Швейцарии.
Сегодня «Нестле» является лидером российского рынка в большинстве категорий, где присутствует её продукция: растворимый кофе, кофе-системы и кофе-капсулы, кулинария, готовые завтраки и каши быстрого приготовления, мороженое, детское питание. Кроме того, компания занимает сильные позиции на рынке кондитерских изделий, детского питания и кормов для домашних животных.
Таблица 1 – Структура акционерного капитала по состоянию на 2016 год.
Совокупный объем инвестиций «Нестле» в российскую экономику за период 1996-2015 гг. составил более 1,85 миллиарда долларов США.
Регион Евразия в географии «Нестле» включает такие страны, как Узбекистан, Казахстан, Беларусь, Азербайджан, Грузия, Монголия, Туркменистан, Армения, Кыргызстан, Таджикистан.
Сотрудниками «Нестле» в регионе Россия-Евразия являются около 10 тыс. человек. Компания располагает 12 фабриками, 9 из которых находятся на территории России, что позволяет «Нестле» производить на местном уровне более 90% продукции, реализуемой на рынке региона.
Деятельность компании осуществляется в рамках концепции корпоративной социальной ответственности «Создание общих ценностей». Ее суть заключается в создании ценностей не только для акционеров, но и для общества в целом. В качестве приоритетных областей для социальных инвестиций выбраны питание, развитие сельских областей и управление водными ресурсами.
«Нестле» принимает участие и самостоятельно реализует целый ряд экологических и социальных программ. С 1999 года в России работает образовательная программа «Разговор о правильном питании», направленная на формирование у детей культуры питания как составляющей здорового образа жизни. На сегодняшний день участие в ней принимают 7 млн детей в 56 регионах РФ. Продолжает успешно реализовываться и другая образовательная программа «Нестле», предназначенная для родителей и врачей-педиатров, - «Первые 1000 дней. Расти здоровым с первых дней». Она нацелена на продвижение здорового питания с момента рождения ребенка и в течение первых 1000 дней его жизни. Кроме того, в 2015 году компания продолжила и успешное выполнение обязательств в рамках «Программы поддержки молодых специалистов» (Nestlé Needs YOUth). В течение прошлого года «Нестле» в регионе Россия-Евразия предоставила возможности прохождения стажировок и практик 921 молодому человеку и приняла на работу 2442 молодых специалиста, включая людей с ограниченными возможностями. Кроме того, компания приняла участие в 312 мероприятиях, нацеленных на помощь молодому поколению в успешном начале карьеры. Продолжала компанию также работу в рамках «Альянса в поддержку молодежи» (Alliance4YOUth), созданного «Нестле» в 2014 году с 12 компаниями-партнерами. Так, в 2015 году было организовано 13 программ совместной стажировки как в московском офисе «Нестле», так и на фабриках «Nestle».
Уже на протяжении 20 лет «Нестле Россия» вносит существенный вклад в решение социальных вопросов и оказывает поддержку целому ряду значимых культурных проектов в России. В 2015 году исполнилось 10 лет сотрудничеству компании со знаменитым во всем мире Большим театром. «Нестле» сотрудничает с выдающимися музыкантами под руководством маэстро Валерия Гергиева в рамках поддержки Музыкального фестиваля «Мстиславу Ростроповичу» и Московского Пасхального Фестиваля в совместном стремлении создавать вечные ценности для общества и мировой культуры.
Выплаты компании НЛМК в бюджеты всех уровней могут быть представлены в виде таблицы:
Таблица 2 – Налоги, сборы и отчисления Компании (по перечислению в тыс. рублей)
2. Анализ понимания КСО в компании «Nestle»
Понятие КСО в компании «Nestle» есть. Указанно на сайте (в нефинансовой отчетности).
Обеспечение соблюдения требований законодательства и внутренних правил
Компания «Нестле» в своей коммерческой деятельности руководствуется принципами добросовестности, честности и справедливости, а также неукоснительного соблюдения требований законодательства.
С тех самых пор, как Генри Нестле изобрел первую детскую смесь Farine Lactée, «Nestle» ведет свой бизнес, основываясь на фундаментальном принципе создания долгосрочной прибыли для акционеров компании. Следовательно, выполняются не только все предписания законодательства и делается все для обеспечения надежности деятельности, но и создаются ценности для общества.
В «Нестле» подобный подход получил название «Создание общих ценностей».
На основе последней версии корпоративных «Принципов деятельности «Нестле», обновленных в июне 2010 года и доведенных до сведения отрудников по всему миру, уже были проведены тренинги и различные обучающие мероприятия.
Начиная с 2011 года, проводится всеобъемлющая и планомерная модульная профессиональная подготовка в рамках программы по реализации тех или иных мер, предусмотренных «Принципами ведения бизнеса «Нестле». Направленность и интенсивность обучающих мероприятий выбираются, исходя из должности и конкретных обязанностей сотрудника компании. Например, в 2011 году был проведен первый этап тренинга по борьбе с нарушениями прав человека при реализации коммерческой деятельности, ориентированный, прежде всего, на менеджеров и сотрудников компании в странах, где существуют риски нарушений в области соблюдения прав человека. В 2012 году наибольший акцент был сделан на проведении обучающих мероприятий в сфере менеджмента и лидерства, условий труда, а также в области трудоустройства и соответствия стандартам.
Компания продолжает и в будущем разработку и адаптацию свода корпоративных «Принципов деятельности «Нестле» к реалиям изменяющегося мира. Однако базовые, основополагающие идеи «Нестле» останутся неизменными с момента основания компании и будут по-прежнему отражать ее приверженность принципам справедливости, честности и заботы о людях.
Принимая во внимание местное законодательство, а также культурные и религиозные традиции, компания «Нестле» придерживается следующих «Принципов ведения бизнеса» во всех странах мира:
· Правильное питание и здоровый образ жизни
Главная цель – постоянное улучшение качества жизни потребителей. Добиваются этого, предлагая более вкусные и здоровые продукты питания и напитки, а также всячески поддерживая их стремление к здоровому образу жизни. Эту цель отражает корпоративный слоган: «Качество продуктов. Качество жизни».
Проект «Nestlé Nutritional Profiling System» («Система анализа пищевой продукции»)
· Гарантия качества и безопасность продукции
Во всем мире имя «Нестле» является гарантией безопасности и высоких стандартов продукции.
· Коммуникации с потребителями
Компания является сторонником ответственной и достоверной коммуникации с потребителями, которая предоставляет полную информацию о продукте для осуществления осознанного выбора и поддерживает их стремление к здоровому питанию. Кроме того, она уважает право потребителей на неприкосновенность личной жизни.
Политика и Инструкция «Нестле» по реализации положений Международного кодекса маркетинга заменителей грудного молока Всемирной организации здравоохранения (ВОЗ).
· Права человека в коммерческой деятельности
Компания полностью поддерживает принципы Глобального договора ООН по правам человека и охране труда и стремится быть примером в отношении соблюдения прав человека и права на труд в коммерческой деятельности.
· Лидерство и личная ответственность
Люди являются ключом успеха. В «Нестле» с уважением относятся друг к другу и ожидают, что все сотрудники будут руководствоваться чувством личной ответственности. Тут работают компетентные мотивированные люди, которые уважают ценности. Им предоставляются равные возможности для развития и продвижения по службе, защищаются их личные данные, и они не поддаются притеснениям и дискриминации в любой форме.
· Принципы Менеджмента и лидерства Нестле.
· Безопасность и здоровье на рабочем месте
Компания стремится к предотвращению несчастных случаев, травм и заболеваний, связанных с работой, и защите сотрудников, подрядчиков и всех третьих лиц, работающих с ней.
· Отношения с поставщиками и клиентами
Компания требует от своих поставщиков, агентов, подрядчиков и их сотрудников честности, последовательности и объективности в отношениях, а также следования обязательным стандартам. Те же принципы соблюдаются по отношению к партнерам.
· Кодекс поставщика компании «Нестле».
· Развитие сельского хозяйства и сельских районов
Способствует улучшению качества сельскохозяйственной продукции, повышению социального и экономического статуса фермеров, сельских сообществ и совершенствованию производственных систем, чтобы сделать более щадящим их влияние на окружающую среду.
· Экологическая устойчивость
Компания следует практикам ведения бизнеса, которые способствуют установлению баланса в окружающей среде. На всех этапах жизненного цикла продукции «Нестле» стремится к эффективному использованию природных ресурсов, предпочитая использовать восполнимые ресурсы и стремясь минимизировать количество отходов.
«Принципы деятельности компании «Нестле» представляют собой основу корпоративной культуры компании и определяют ключевые обязательства перед акционерами.
Именно Принципы управления и лидерства компании «Нестле», а также Кодекс делового поведения составляют необходимый фундамент, базис, на котором «Nestle» строит бизнес.
Кодекс делового поведения компании гласит: «Нестле» и ее сотрудники строго подчиняются требованиям законодательства. Отступление, от соблюдения действующих норм и положений законодательных актов, недопустимо ни при каких обстоятельствах. Кроме того, сотрудники компании обязаны строго соблюдать внутренние правила и нормы, применяемые к конкретным ситуациям. Наличие подобных внутренних требований является характерной чертой компании. В ряде случаев внутренние нормы и правила «Нестле» могут ограничивать то, что допускается местным законодательством».
Программа «Разговор о правильном питании» является модульной. Это позволяет педагогу самостоятельно определять форму ее реализации, последовательность изучения тем внутри каждой из частей программы, а также продолжительность изучения конкретной темы.
Для реализации программы используется три учебно-методических комплекта, ориентированных на разные возрастные группы учащихся:
«Разговор о правильном питании» для детей 6-8 лет (рабочая тетрадь для школьников, методическое пособие для педагога, комплект плакатов, брошюра для родителей);
«Две недели в лагере здоровья» для детей 9-11 лет (рабочая тетрадь для школьников, методическое пособие для педагога);
«Формула правильного питания» для детей 12-14 лет (рабочая тетрадь для школьников, мультимедийный диск, пособие для педагога);
Программа носит интерактивный характер, стимулирующий непосредственное участие дошкольников и школьников в процессе обучения, пробуждающий интерес и желание соблюдать правила питания и заботиться о собственном здоровье. Для организации процесса обучения используются различные типы игр (ролевые, ситуационные), проектов, мини-тренингов, дискуссий. Большое значение уделяется самостоятельной творческой деятельности школьников (поиску новой информации, подготовке заданий и т.д.).
Программа «Разговор о правильном питании» реализуется в различных образовательных учреждениях: детских садах, общеобразовательных школах, гимназиях и лицеях, коррекционных школах, интернатах, детских домах, а также на базе учреждений дополнительного образования.
Одно из важнейших условий эффективной реализации проекта - поддержка родителей. Поэтому в «Разговоре о правильном питании» часть заданий ориентирована на совместную деятельность детей и взрослых. Родители также участвуют в подготовке и проведении различных мероприятий - праздников, конкурсов, викторин. В регионах в рамках реализации программы создаются родительские клубы, где папы и мамы могут больше узнать о правильном питании, получить консультацию специалиста.
3. Анализ стейкхолдеров компании «Nestle»
Выделить ключевых стейкхолдеров компании, описать их требования и ожидания.
Таблица 3 – Взаимодействие с заинтересованными сторонами компании «Nestle »
| Стейкхол-деры | Требования стейкхолдеров | Ожидания компании |
| Акционеры | · высокий уровень дивидендной доходности; · рост эффективности бизнеса; · финансовая устойчивость компании; · своевременное предоставление акционерам информации в полном объеме в материалах к собраниям акционеров, по всем вопросам повестки дня | · равные возможности; · честное осуществление операций (отсутствие махинаций); · эффективность корпоративного управления; · конфиденциальность и неразглашение инсайдерской информации; · принятие решений на очередных и внеочередных ОСА; · избрание членов СД |
| Инвесторы | · высокий уровень информационной прозрачности; · рост эффективности бизнеса; · финансовая устойчивость компании; · прирост прибыли, отдачи от вложений; · повышение капитализации; · уменьшение затрат на развитие | · высокий уровень информационной прозрачности; · финансовая устойчивость компании; · стабильность и своевременность производимых выплат; · умеренная плата за использование капитала (% по кредитам, дивиденды, купоны); · уменьшение финансовых рисков |
| Персонал | · равные права и возможности в оплате труда и продвижении по службе; · финансовая устойчивость компании; · стабильные рабочие места с перспективами долгосрочного карьерного роста, высоким уровнем оплаты труда; · расширенный пакет социальных льгот и гарантий; · высокий уровень социальной защищённости работников; · программы повышения квалификации | · соблюдение принятых в Компании кодексов и норм; · выполнение всего объёма запланированных работ; · соответствие квалификации и способностей требованиям должности; · лояльность; · ответственное поведения в области, промышленной и пожарной безопасности, безопасности дорожного движения; · благоприятный социально- психологический климат; · низкий уровень конфликтности в коллективе; · соответствие личных и корпоративных интересов |
4. Анализ социальных программ компании «Nestle»
На наш взгляд, для того, чтобы бизнес оставался успешным в долгосрочной перспективе, он должен быть источником ценностей не только для акционеров, но и для общества в целом. В «Нестле» такой подход называют «Созданием общих ценностей».
Зарождение концепции «Создание общих ценностей» связано с осознанием, что для процветания бизнеса «Nestle» в долгосрочной перспективе необходимо также благополучие общества, в рамках которого ведется коммерческая деятельность компании. Данная концепция проливает свет на то, каким образом можно добиться конкурентного преимущества, которое, в свою очередь, позволит акционерам получать прибыль посредством решения насущных социальных и экологических проблем. В частности, успех коммерческой деятельности и благополучие общества будут достигнуты, если компании удастся добиться следующих результатов:
Разработки новых видов продукции и услуг, в полном объеме удовлетворяющих потребностям общества как в развитых, так и в развивающихся странах;
Более эффективного использования ресурсов во всех сегментах деятельности компании;
Улучшения необходимых условий для экономического и социального развития на региональном уровне.
Компания «Нестле» способна внести весомый вклад в «Создание общих ценностей» в следующих трех сферах:
Питание: производство пищевых продуктов, полезных для здоровья потребителей, а также меры по повышению доступности и снижению стоимости продукцию компании посредством внедрения инновационных технологий и активной реализации партнерских программ.
Управление водными ресурсами: поддержка мер по защите дефицитных водных ресурсов и более эффективное использование воды в производственных процессах и при реализации готовой продукции, что, в свою очередь, выгодно и партнерам компании.
Развитие сельскохозяйственных районов: стимулирование развития фермерских хозяйств в сельской местности, где выращивается сельскохозяйственное сырье, необходимое для производства продукции «Nestle». Данная политика гарантирует бесперебойный доступ к необходимым высококачественным ресурсам, а также расширяет клиентскую базу «Nestle».
В прошлом корпоративные инвестиции в развитие общества и реализацию экологических инициатив зачастую рассматривались в качестве «обязанности», долга или даже просто как благотворительность, как дополнительные расходы, необходимые для минимизации производственных рисков и поддержания репутации. Концепция «Создание общих ценностей» способствовала переосмыслению данных инвестиций не только в качестве обязательств, но и благоприятных возможностей для укрепления бизнес-позиций «Nestle» в долгосрочной перспективе, что, в свою очередь, способно принести прибыль акционерам и всем группам заинтересованных лиц.
Концепция «Создание общих ценностей» основана на приверженности компании принципу устойчивого развития и строгому соответствию всем необходимым стандартам. Оба данных аспекта исключительно важны для минимизации рисков коммерческой деятельности, защиты репутации, а также снижения затрат компании (это касается принципа устойчивого развития). Конечной целью инициативы «Создание общих ценностей» является гарантия повышения конкурентоспособности «Nestle» и достижения коммерческого успеха в долгосрочной перспективе.
Приверженность сотрудников данной концепции выделяет «Нестле» в качестве компании, на постоянной основе прикладывающей усилия для создания ценностей для бизнеса, потребителей, сотрудников и поставщиков, а также для их семей и всего общества в целом
Таблица 4 - Социальные программы компании «Nestle »
| Название программы | Период реализации | Краткая характеристика | Выделяемые средства |
| Права человека | 2013 – 2016 | · Продолжена работа по улучшению Программы комплексной проверки соблюдения прав человека, в основе которой лежат восемь критериев: соблюдение политики компании, вовлеченность акционеров, проведение тренингов, оценка уровня рисков, оценка степени влияния, деятельность Рабочей группы «Нестле» по правам человека, партнерство и диалог, проверка и отчетность (см. «Права человека» для получения информации по конкретным мерам, предпринятым нами по каждому из этих направлений); · Действие Соглашения EU Pledge распространяется на маркетинг среди потребителей младше 12-ти лет для того, что рамками данного документа была охвачена Интернет-реклама и веб-сайты с товарными марками третьих сторон; · Проведена большая работа для достижения соответствия розничных продавцов «Nestle» и дистрибьюторов требованиям Кодекса ВОЗ применительно к маркетингу заменителей грудного молока; · В рамках всей компании продолжается внедрение Интегративной системы отчетности «Нестле»; · В рамках Программы тренинга по противодействию коррупции отражена позиция компании «Нестле», заключающаяся в запрете любых форм «стимулирующих платежей», даже если подобная практика не противоречит местному законодательству; · Произведена переработка опросного листа программы независимого аудита CARE, а область применения аудита была распространена на отдел безопасности; | 13 млрд. рублей; 162% от чистой прибыли |
Таким образом, «Нестле» вкладывает значительные средства в различные социальные программы. Особое внимание уделяется обеспечению разнообраных сфер духовной жизни каждого своего сотрудника. Основной акцент делается именно на формировании социально отвественного бизнеса.
5. Анализ нефинансовой отчётности компании «Нестле»
Таблица 5 - Хронология составления нефинансовой отчётности компании «Nestle»
| Компания | Отчётный период | ||||||||||||
| Nestle | ЭО | УОР | СО | СО | СО | СО | СО | СО | СО | ИО |
Компания Nestle ежегодно публикует нефинансовую отчётность с 2004 года. Последний отчёт бы составлен в 2016 году. Все представленные компанией нефинансовые отчеты составлены в форме отчетов об устойчивом развитии (ОУР), в типовой форме, в своей структуре содержат описание компании, структуры корпоративного управления, сведения о принципах устойчивого развития, персонале и внутрикорпоративных социальных программах, а также направлениях внешней социальной политики в сфере реализации социальных, экологических, благотворительных проектов, охраны труда и промышленной безопасности. Кроме того, отчёты об устойчивом развитии содержат характеристики взаимоотношений со стейкхолдерами (заинтересованными сторонами).
ВЫВОД
Таким образом, видим, что отношения «Нестле» с Россией имеют давнюю историю. Компания поставляла свою продукцию в Россию уже в конце ХIX века, когда петербургский торговец Александр Венцель подписал эксклюзивный контракт с Генри Нестле на поставку молочной продукции на территории Российской империи. Новый этап наступил в начале 90-х годов XX века, когда «Нестле» создала сеть импортеров и дистрибьюторов, которые стали активно развивать продажи основных торговых марок, включая «Нескафе» и «Несквик». «Нестле» В апреле 1995 года «Нестле» открыла свое представительство в Москве – Societ pour l"Exportation des Produits Nestl S.A. А уже в 1996 году была создана полноценная российская компания ООО «Нестле Фуд» для организации системы сбыта и маркетинга своей продукции на российском рынке. В 2007 году компания получила новое имя – ООО «Нестле Россия». При разрешении использовать имя «Россия» Правительством РФ были учтены крупномасштабные инвестиции компании в российскую экономику и ее большой вклад в социальные программы.
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
1. Ключевые аспекты и проблемы функционирования компании [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.nestle.ru/sharedvalues/prava%20cheloveka%20i%20%20ih%20sobljudenie/kljuchevye%20aspety%20i%20problemy/home
2. Отчет о доходах Nestle [Электронный ресурс]. – Режим доступа: livesting.com
3. Социальный отчет компании Nestle [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.nestle.ru/asset-library/documents/nestle-social-report-2009.pdf
Социальные отчеты компании Nestle [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.nestle.ru/sharedvalues/social-reports
Похожая информация.
Данная информация имеет большое значение для планирования, функционирования, мониторинга и улучшения системы менеджмента и ее процессов, оказывает большую помощь в определении контекста организации и управлении её рисками и возможностями. На практике для выявления и оценки заинтересованных сторон широко применяется метод «Анализ стейкхолдеров».
«Стейкхолдер» (от англ. stakeholder) переводится как «держатель интереса», «группа интересов», «заинтересованная сторона», «вовлеченная сторона». Т.е. стейкхолдер это человек, группа лиц или отдельные организации, решения, действия и поведение которых могут прямо или косвенно, положительно или отрицательно влиять на организацию, ее прибыль, процессы, системы менеджмента и т.д. или испытывать на себе влияние организации, ее процессов, системы менеджмента. Стейкхолдеры бывают внутренними и внешними.
Метод «анализа стейкхолдеров» получил широкое применение, поскольку с его помощью можно получить ответы на разные вопросы, такие как, например: «Кто является заинтересованными лицами в деятельности организации, проекте, системе менеджмента?»; «Какие их интересы?»; «Какое влияние они имеют или могут иметь на деятельность организации, проект, систему менеджмента?»; «Чем отличаются степени их влияния?» и т.д. Систематический анализ такой информации позволяет определить отношения, которые могут негативно влиять на организацию, если не будут приняты во внимание, а также отношения, которые могут улучшить деятельность организации, систему, проект.
Кто является стейкхолдерами?
Не может быть единого списка стейкхолдеров для всех организаций, систем менеджмента, любого проекта. Это зависит от характера решаемых вопросов, географического положения, вида деятельности и т.д. В первую очередь, к стейкхолдерам организации относят поставщиков, конечных покупателей товаров и услуг, посредников, учредителей, инвесторов и персонал организации.
Например,
Стейкхолдерами салона красоты могут являться:
- Клиенты (внешние стейкхолдеры), так как пользуются услугами салона и таким образом влияют на их спрос. Клиенты салона имеют определенные требования к видам и качеству услуг, а значит, также влияют на уровень их себестоимости и издержки салона. У клиентов салона может измениться уровень дохода, предпочтения или уменьшится их численность, что может привести к снижению спроса на услуги салона.
- Поставщики (внешние стейкхолдеры), поскольку влияют на стоимость и качество оборудования, инструментов и материалов, используемых салоном, на сроки и условия их поставки, что напрямую влияет на издержки салона и качество оказываемых услуг.
- Местные органы власти, контролирующие органы (внешние стейкхолдеры), так как выдвигают требования к салону, могут оштрафовать, закрыть салон в случае невыполнения их требований, соответственно, влияют на издержки салона, себестоимость услуг и функционирование бизнеса.
- Конкуренты (внешние стейкхолдеры), поскольку заинтересованы «заполучить» клиентов салона. Конкуренты могут демпинговать цены на аналогичные услуги, а также предпринимать другие действия по «переманиванию» клиентов, тем самым влиять на прибыль и имидж салона.
- Инвесторы и учредители (внутренние стейкхолдеры), так как принимают решения по выбору стратегии ведения бизнеса, утверждают бюджет на ведение, продвижение и развитие бизнеса и влияют на прибыль салона.
- Персонал (внутренний стейкхолдер), поскольку напрямую влияет на скорость и качество сервиса, рекламу, имидж и развитие салона.
Кем проводится анализ стейкхолдеров?
Анализ стейкхолдеров лучше проводить , в котором могут участвовать не только сотрудники организации. Чем больше людей участвуют в мозговом штурме, тем больше вероятность того, что рабочая группа получит достоверную и полную картину обо всех заинтересованных лицах, а также реалистичную картину их влияния и интересов.
Проведение анализа стейкхолдеров
Анализ стейкхолдеров состоит из следующих основных этапов: выявление стейкхолдеров, анализ влияния и интересов стейкхолдеров, разработка тактических действий по управлению стейкхолдерами.
1) Выявление стейкхолдеров:
Анализ стейкхолдеров начинается с определения всех заинтересованных сторон организации, системы менеджмента, проекта. На этом этапе будет полезен мозговой штурм с перечислением множества различных вариантов для того, чтобы максимально полно перечислить всех заинтересованных сторон. При определении стейкхолдеров могут задаваться следующие вопросы:
- Чьи действия могут привести к не достижению целей организации, системы менеджмента, проекта? Чьи действия, напротив, помогут их достижению?
- Кто больше всего заинтересован в результатах деятельности организации, системы менеджмента, выполнении проекта? Для кого деятельность, система менеджмента, проект может представлять угрозу?
- Кто принимает или может принимать участие в деятельности организации, процессах системы менеджмента, проекте?
- Кто лучше всего разбирается в деятельности организации, процессах системы менеджмента, проекте? Чьи поддержка и опыт необходимы?
- И т.д.
Каждая деятельность, система имеет свои собственные стадии жизненного цикла. Хорошей практикой является определение списка всех стейкхолдеров, имеющих отношение к деятельности, системе менеджмента, проекту на каждой стадии.
2) Анализ интересов и влияния стейкхолдеров:
Вторым важным шагом анализа стейкхолдеров
является оценка степени их потенциальной заинтересованности в успешном осуществлении
работы организации, проекте, системе менеджмента и возможностей оказывать их влияние
на организацию, систему менеджмента, проект.
Для проведения оценки организации необходимо сформулировать ключевые потребности, интересы и ожидания выявленных заинтересованных сторон, а затем проанализировать роль каждой заинтересованной стороны и определить ее значимость. В этом организации могут помочь следующие вопросы:
- Каковы потенциальные потребности и ожидания каждой заинтересованной стороны от деятельности организации, системы менеджмента, проекта?
- Какая роль отводится каждому стейкхолдеру для успешной деятельности организации, системы менеджмента, проекта?
- Какие положительные реакции можно ожидать?
- Какие последствия возможны от отсутствия таких реакций?
- Какие негативные реакции можно ожидать?
- Какое влияние окажут эти негативные реакции?
3) Разработка действий по управлению стейкхолдерами:
Заключительным этапом анализа стейкхолдеров является определение способов вовлечения каждого стейкхолдера в деятельность, систему менеджмента, проект и/или способов управления его действиями для повышения пользы, получаемой целевыми группами, и минимизации возможного негативного воздействия (в том числе конфликты интересов).
