У многих понятие «забастовка» ассоциируется с «перестроечными» временами и заводскими рабочими, которым вовремя не выплачивают зарплату. Однако сегодня персонал начинает бунтовать в достаточно успешных российских компаниях. Причем причины уже другие, нежели задержка денег. Изменились и способы выражения недовольства.
Директор одной небольшой столичной фирмы рассказал, что недавно его сотрудники объявили настоящий бойкот. Как обычно, в девять часов утра все специалисты вышли на работу и приступили к выполнению своих обязанностей. Однако вместо привычного рабочего гвалта в офисе вдруг воцарилась необычная «гробовая тишина». Сотрудники не здоровались при входе, не прощались при отъезде на деловые встречи, не говорили друг с другом и с руководством на протяжении всего дня. Бойкот прерывался лишь редкими телефонными разговорами с клиентами и односложными ответами «да» и «нет» на вопросы или просьбы директора. В первый день руководитель не придал этому особого значения, решив, что «понедельник - день тяжелый». Однако, когда молчание продолжилось во вторник, среду и четверг, предприниматель решил выяснить причины такого поведения персонала. Все оказалось очень просто: работники были недовольны новым корпоративным «кодексом» фирмы, в котором строго регламентировался не только рабочий график, но и такие моменты, как форма одежды и прически сотрудников, порядок на рабочем столе, а также правила неформального общения коллег между собой! Работники были возмущены и прекратили разговаривать совсем.
Проанализировав причины недовольства персонала, а также хорошенько подумав, директор отменил новые правила корпоративного поведения. Разработку «кодекса» предприниматель отдал на совместное рассмотрение всем сотрудникам. «Кто, как не сами работники, может лучше всего знать, как сделать работу в нашей компании приятной и удобной», - говорит директор.
В данном случае руководителю повезло по нескольким объективным причинам. Скорее всего, коллектив в его фирме был очень дружным и сплоченным, так как недовольство не переросло в массовые увольнения. К тому же сам бойкот и его причины нельзя назвать серьезными: упорное молчание взрослых специалистов в течение недели больше напоминало детскую обиду.
Однако не всякое недовольство персонала носит такой комичный характер. «Обиженные» сотрудники способны поднимать целые бунты и народные восстания против своего руководства и корпоративных устоев. Руководителям стоит быть начеку, ведь такие забастовки могут привести к серьезным последствиям: потере ценных специалистов и не менее ценной репутации компании.
Зарождение народных волнений Во времена перестройки единственной причиной забастовок работников была задержка или невыплата зарплат. Сегодня же ведущей причиной конфликтов являются вовсе не деньги. Тамара Ачба, менеджер по маркетингу международного агентства по подбору персонала Kelly Services, говорит, что «основной причиной народных восстаний в современных российских компаниях, как правило, является внутреннее неприятие или несогласие сотрудников с определенными решениями руководства».
Ольга Никульшина, менеджер по кадрам компании «Тинькофф», поясняет эти слова на примере: «Зачастую недовольство работников связано с различными представлениями сотрудников и руководства о целях и ценностях своей работы, таких как удовлетворение профессиональных амбиций, повышение зарплаты, обучение». Ольга рассказала о причинах возмущения сотрудников в своей организации: «Компания «Тинькофф» работает над развитием федеральной сети ресторанов, а теперь еще и баров. Поддерживать единые высокие стандарты по всей сети нам помогает система ежегодной ротации менеджеров (управляющих) ресторанов. Для самих менеджеров эта ротация связана с ежегодной сменой города проживания и коллектива, региональными особенностями и др. Это непросто и требует больших усилий от наших управленцев. В такой ситуации возможно появление недовольства».
Кадровики советуют руководителям уже на первоначальной стадии конфликта задуматься над тем, как его погасить. Прежде чем повышать нормы, ужесточать требования, внедрять различные кадровые нововведения, директору стоит посоветоваться с представителями отдела персонала.
Динамика конфликта Внутрифирменный бунт произойдет, если этому не просто будут способствовать «отрицательные» обстоятельства, но и найдутся люди, готовые поднять восстание. Вера Александрова, психолог рекрутинговой компании «АНКОР», говорит, что, как правило, «это сотрудники, которые уже не видят своего будущего в данной компании».
Поддержку смутьянам могут оказать обидчивые, эмоционально «застревающие» личности. Вера поясняет, как заранее заметить таких специалистов: «Люди этого типа нередко пишут жалобы, обращаются во внешние инстанции». К лидерам также присоединяются люди конформного типа - они легко заражаются общими эмоциями и без критики относятся к выдвигаемым лозунгам.
Сотрудники-бунтари должны понимать, что, скорее всего, проиграют. В результате восстания они будут уволены, как говорится, с треском, и в дальнейшем ни один работодатель не возьмет нарушителей корпоративного спокойствия в свою компанию. Можно сделать вывод, что рядовым специалистам протестовать невыгодно: они рискуют потерять не только место работы, но и репутацию.
Другое дело - топ-менеджеры или просто ценные сотрудники (особенно если они стояли у истоков компании или по каким-то причинам близки к руководителю). Сергей Панкратов, генеральный директор одного из филиалов компании «Ай-Ти-Эс», говорит, что как раз такие работники «могут без стеснения выразить свое недовольство: и зарплатной политикой, и общим ходом развития компании, и изменениями в стратегии управления. Причем реакция руководителя может быть разной и зависит преимущественно от личных отношений директора и недовольного сотрудника».
Даже если бунт неумолимо назревает, на начальном этапе заметить и блокировать его достаточно просто. Татьяна Москалева, руководитель PR-службы компании Dixis, считает, что все возникающие проблемы с работниками и конфликты можно разрешить, пойдя на компромисс: «Нужно не только создавать подходящие условия труда, но и давать сотрудникам высказаться, а также прислушиваться к пожеланиям персонала». Генеральный директор Центральной тренинговой компании Вадим Мальчиков также считает, что «любой конфликт можно достаточно быстро уладить, если директор владеет административными технологиями и разбирается в этике». Психологические навыки можно развивать на всевозможных курсах и тренингах для управленцев.
Тамара Ачба из Kelly Services уверяет, что в большинстве случаев «бунт на корабле» можно предотвратить: «Как показывает практика, недовольство сотрудников чаще всего объясняется непониманием происходящего, недостаточно эффективной внутренней коммуникацией в компании. Руководителю необходима продуманная схема распространения информации. Например, если в компании решено перевести зарплату сотрудников в рубли, HR-отделу нужно составить и распространить подробное письмо, где объяснить, почему принято такое решение, и подчеркнуть, что сотрудникам не о чем волноваться. Когда люди чувствуют себя причастными, вовлеченными, значимыми для компании, они не только не думают ни о каких бунтах, но и превращаются в команду, общая результативность работы которой выше суммы результатов отдельных сотрудников».
К счастью для предпринимателей, корпоративные восстания в российских компаниях - явление достаточно редкое. Дальше недовольных перешептываний дело не идет - работники осознают всю серьезность последствий. «Максимум, на что способны сотрудники наших компаний, - это бурчать за спиной у руководства», - так считает Сергей Панкратов.
И все-таки бунт… Современный бунт может выражаться в разных формах. Вот несколько основных видов корпоративных восстаний, популярных в нашей стране.
Во-первых, это так называемая подрывная деятельность персонала: работники могут умышленно тормозить работу фирмы, чтобы показать руководителю свою значимость. Генеральный директор компании Olympus в России Андрей Бушуев рассказал о такого рода забастовке в главном сервисном центре своей организации. «Специалисты сервисного центра занимаются обслуживанием и ремонтом техники Olympus. Не так давно мы подняли индивидуальную норму выработки для всех инженеров, что очень им не понравилось. В ответ на наш шаг специалисты начали бунтовать и намеренно выполнять как можно меньше заказов», - рассказывает Андрей. В результате производительность главного сервисного центра упала, а из-за этого уменьшились доходы компании в целом. Однако руководитель не спешил реагировать на недовольство инженеров. «Специалисты делали плохо не только нам, но и самим себе, - говорит Андрей Бушуев. - Выполняя все меньше заказов, они получали все меньше денег». Поэтому руководство решило попросту подождать, пока сотрудники успокоятся и прекратят бунтовать. «Зарплата в нашей компании высокая, поэтому никто не собирался уходить. Рано или поздно инженеры должны были утихомириться сами. И это произошло через месяц», - рассказывает руководитель. По словам Андрея, убытков фирма практически не понесла, ведь этот сервисный центр у Olympus не единственное подразделение.
Другой распространенный способ выражения недовольства - угрозы ухода. Причем угрожать может как один специалист, так и группа людей. Андрей Бушуев: «До массовых угроз в нашей компании не доходило, но вот с одним сотрудником фирмы мы намучились здорово». Этот специалист был постоянно недоволен работой: своим местом, обязанностями, отношением к нему руководства и т.д. Когда его недовольство достигло предела, он сказал: «Я покину компанию!» Чем закончилось дело? «Наши двери всегда открыты. Так что мы предоставили ему полную свободу выбора. Однако ужесточили требования на случай, если бы он пожелал остаться. Я тогда решил, что он должен будет исправить свое негативное отношение к работе, иначе его недовольство могло бы перекинуться в массы», - рассказывает Андрей. В конце концов специалист решил остаться и полностью исправился.
Массовый уход персонала, конечно, страшнее, чем проблемы с одним вольнодумцем. Однако ни один руководитель не признался нам в том, что сталкивался с такой ситуацией в своей компании.
Вадим Мальчиков назвал еще несколько видов внутрифирменных народных восстаний, с которыми ему приходилось сталкиваться в российских компаниях. По его словам, сотрудники-бунтари очень часто начинают сообща рушить доброе имя и имидж компании, в которой они работают или работали какое-то время. Некоторые обиженные служащие налаживают коммерческие контакты с враждебно настроенными конкурентами. А восстание, во главе которого стоит топ-менеджер, иногда может вылиться в создание конкурирующего предприятия.
Такой исход внутрикорпоративного восстания достаточно типичен для небольших российских предприятий. Евгений Раков, технический директор компании «АТМ Инжиниринг», рассказал о подобной ситуации в фирме «Лига климата», в которой он работал руководителем проекта несколько лет назад. В свое время компанию «Лига климата» организовали несколько человек, покинувших из-за разногласий с руководителем крупнейшую фирму аналогичного профиля. Вскоре «Лига климата» стала успешным современным предприятием. Однако в прошлом бунтари, а в настоящем начальники-управленцы стали повторять ошибки своих бывших руководителей. В компании постепенно ужесточился график работы, повысились нормы выработки для менеджеров, а также снизились проценты для руководителей проектов. Таким образом, обязанностей у специалистов стало намного больше, зарплата осталась на уровне стартовой, а у некоторых даже уменьшилась.
Сначала сотрудники просто выражали свое недовольство в беседах друг с другом, потом - жаловались директорам, а когда это не помогло - стали подыскивать новую работу. Один из специалистов, технический директор этой фирмы, решил организовать конкурирующую компанию. По словам Евгения Ракова, у него это получилось. Новая фирма существует и процветает уже третий год. Причем ведущие позиции в этой организации занимают работники, которые вместе с техническим директором покинули «Лигу климата».
Последствия битвы Сотрудники бунтуют не ради удовольствия от процесса. Они добиваются снижения норм выработки, повышения зарплат, расширения штата и т.д. Однако, как правило, они не только не добиваются своих целей, но и усугубляют сложившуюся ситуацию.
Некоторые «добрые» руководители, правда, могут сделать вид, что никакого бунта не заметили, и не наказывать смутьянов. Так, к примеру, поступил Андрей Бушуев из Olympus со своими инженерами-мятежниками. Но это большая редкость. Ведь какой гендиректор не захочет показать сотрудникам, кто в компании главный!
Вадим Мальчиков о спокойном разрешении конфликта отзывается крайне отрицательно и называет его «свидетельством упадка фирмы»: «Если руководитель «задабривает» сотрудников-бунтарей, он осознает, что в чем-то виноват перед ними». Восставших работников можно сравнить с террористами, поэтому их требования не нужно выполнять ни в коем случае. «Последствия для бунтарей должны быть жестокими, так как бунт является корпоративным преступлением. Для зачинщиков это «смертная казнь» - увольнение, для участников - взыскание пополам с объяснениями, просвещением и конструктивными переговорами», - считает г-н Мальчиков.
Тамара Ачба также не советует руководителям идти на поводу у зачинщиков. Она уверена, что директору необходимо «сначала попытаться поговорить с ними, но если найти компромисс не получается, можно пойти и на серьезные меры. Ведь один человек способен нарушить работу всей компании, и нельзя недооценивать возможные последствия конфликта».
В общем и целом, каждое рабочее место, каждая должность в компании имеет свои плюсы и минусы, которые могут привести к стойкому недовольству работников. Если, видя это недовольство, работодатель в итоге занимает позицию типа «вы получаете зарплату, и обязаны делать вашу работу, а остальное меня не касается», то очень скоро он будет платить зарплату за всё уменьшающийся объём работы и всё более низкие результаты.
Кроме того, ему придётся тратить всё больше денег на подбор новых сотрудников, поскольку прежние начнут «голосовать ногами». Поэтому исследование удовлетворённости сотрудников и любые попытки разобраться с причинами явного или скрытого негатива в адрес работодателя основываются на прагматичном подходе и естественном нежелании владельца бизнеса нести убытки и тормозить развитие компании. То есть, забота о сотрудниках и их удовлетворённости не имеет ничего общего с абстрактным гуманизмом и желанием «всех осчастливить».
Тем не менее, порой даже тех работодателей, которые очень внимательно относятся к потребностям сотрудников, просто бросает в дрожь от негатива, с которым им приходится сталкиваться. Однако, когда работодатель понимает причины недовольства сотрудников и принимает адекватные ответные меры, негативное отношение постепенно слабеет, поскольку рабочая обстановка уже не даёт для него оснований. Какие существуют причины недовольства работников? Оставим в стороне специфические причины, связанные с особенностями конкретной компании (они могут быть сколь угодно разными) и обратимся к универсальным причинам, которые проявляются независимо от специфики компании.
Основные причины недовольства сотрудников
Этой теме было посвящено недавнее исследование, проведённое компаниями «Тауэрс Перрин» (Towers Perrin) и исследовательской группой «Гэнг энд Гэнг» (Gang&Gang). В исследовании приняли участие около 1100 сотрудников и 300 руководителей HR-службы, работающих в крупных и средних компаниях США и Канады. Участникам предлагалось описать свои чувства по отношению к текущему мессу работы. Кроме того, они должны были описать некое идеальное рабочее место, идеальный рабочий опыт. В исследовании использовалась интересная методика, способная отразить сильные эмоции, испытываемые отвечающими, – методика резонанса. Исследование было организовано таким образом, чтобы подталкивать респондентов давать спонтанные эмоциональные ответы на вопросы, касающиеся их рабочего опыта. В результате исследование подтвердило, что основными причинами недовольства работников компанией-работодателем являются следующие:
Сомнения относительно способности руководителей правильно управлять компанией, обеспечить её процветание.
Сильная обеспокоенность будущим, в частности – перспективами, связанными с постоянной занятостью, уровнем дохода, пенсионной политикой компании (американские компании, как правило, разрабатывают и используют собственные пенсионные схемы. - Прим. переводчика)
Нехватка интересных рабочих задач. При этом скука усиливает часто уже существующее недовольство чрезмерно большим объёмом работы.
Отсутствие в компании политики признания заслуг работников, либо неясность существующей системы признания, независимость поощрения от реального вклада работников и прилагаемых ими усилий. Сюда же можно отнести раздражение работников тем, что получаемая ими оплата никак не связана с их результатами труда.
Помимо этих универсальных причин, есть ещё и «универсальные ситуации», которые часто приводят к всплеску негатива. Но знание причин недовольства позволяет вам предпринять действия, которые его предотвратят или устранят. Вот несколько примеров таких сложных ситуаций:
Если кто-то из работников уходит, и вы разделяете его обязанности между несколькими оставшимися работниками, это приведёт к всплеску недовольства со стороны оставшихся, - если только вы не покажете им «свет в конце туннеля»: обрисуете дату ожидаемого выхода на работу нового работника взамен прежнего.
Компании, переживающие трудные времена, неминуемо столкнутся с недовольством внутри компании. Работники будут беспокоиться как по поводу управления компанией, которое привело к печальным результатам, так и по поводу своего будущего, - стоит ли по-прежнему связывать его с этим работодателем. Работники, чувствующие себя незащищёнными, внутреннее готовятся к неблагоприятному развитию событий. Как только минует период финансовых неурядиц, руководству компании придётся серьёзно поработать, чтобы вернуть доверие сотрудников на прежний уровень.
Сотрудник, который рассчитывал получить продвижение в компании, но так и не получил его, может испытывать крайне негативные чувства к компании, особенно если возможности продвижения в этой организации ограничены. Вам следует серьёзно задуматься, насколько ваша система продвижения справедлива, и удостовериться, что сотрудники чётко представляют, что именно они должны делать, чтобы получить такую возможность.
Работникам необходимо признание компанией их успехов. Кроме того, если работник вносит действительно большой вклад в развитие компании, обычно он рассчитывает на повышение зарплаты. Если работники уверены, что сотрудники, добившиеся прибавки зарплаты, на самом деле её не заслужили, то это – повод для чрезвычайного недовольства, особенно, если зарплата недовольных – ниже их ожиданий.
Конечно, это – лишь краткая характеристика основных причин недовольства сотрудников и типичных ситуаций, провоцирующих всплеск негативного отношения. Однако, если вы можете устранить эти пять главных причин, это будет означать, что вы проделали большой путь на пути построения позитивной, с%E
Факторы, влияющие на удовлетворенность заработной платой:
Удовлетворение индивидуума вознаграждением за свой труд частично зависит от того, насколько его ожидания совпадают с тем, что он действительно получает. Чувство удовлетворения или же неудовлетворения возникает в процессе сравнения своей работы, квалификации, образования и прикладываемых трудовых усилий с внешними и внутренними факторами, стимулирующими труд, то есть отдачей от труда;
Удовлетворение работника заработной платой также связано с тем, как аналогичный труд оплачивают в других организациях. То есть работник сопоставляет соотношение вклад/отдача для себя с аналогичным соотношением для других работников. Здесь следует отметить, что разные люди по разному оценивают свой вклад в производственную деятельность. Существует тенденция переоценки своего вклада в работу в тех областях, где работник чувствует себя наиболее уверенно; эта же тенденция характерна для тех случаев, когда некая работа выполнена особенно успешно. Для работников обычным делом является оценивать свой трудовой вклад значительно выше, чем вклад их начальников. Для начальников же характерна переоценка своего вклада по отношению к подчиненным. Проблему усугубляет отсутствие умения общаться: дружеские отношения с подчиненными, неумение дать искреннюю оценку деятельности подчиненного приводит к тому, что работник начинает переоценивать свой вклад в дело, что в сбою очередь порождает неудовлетворение оплатой своего труда;
Часто работники неправильно воспринимают оценку трудового вклада своих коллег, что также является источником неудовлетворения. Кроме того, существует тенденция переоценки размеров оплаты труда своих коллег, что не позволяет взвесить его соответствие их трудовому участию. Недовольство заработной платой и неприязненное отношение к коллегам часто возникают из-за отсутствия точной информации об окладах или заработной плате других сотрудников.
В конечном итоге удовлетворение работника зависит от комплекса поощрительных мер. Очевидно, что моральное и материальное стимулирование одинаково важны и не могут быть замещены одно другим. Работники, получающие высокую зарплату за однообразный нетворческий труд, могут высказывать недовольство отсутствием морального стимулирования; а работники, получающие невысокую зарплату за интересную работу, могут быть недовольны именно отсутствием материального стимулирования их труда;
С точки зрения организации, поощрение работников необходимо для мотивации определенного типа поведения работника. Однако вопрос заключается в том, при каких условиях поощрения активно стимулируют работника? В целях повышения эффективности стимулирование должно быть связано с процессом труда функцией времени.
Для эффективного стимулирования работника необходимо соблюсти следующие условия:
Работник должен быть уверен, что эффективный труд будет соответственно оценен;
Работник должен считать получаемый вид поощрения наиболее важным для себя. Некоторые работники заинтересованы в продвижении по службе, поскольку они хотят власти; другие же заинтересованы в повышенной пенсии, поскольку достигли пожилого возраста и хотят отдохнуть, не заботясь о деньгах;
Работник должен быть уверен, что определенный уровень личного трудового вклада приведет к повышению эффективности работы компании в целом.
Стимулирование роста эффективности труда может быть вызвано следующими видами поощрений: деньги, признание, продвижение по службе и др. Если прикладываемые усилия приводят к соответствующему поощрению, то можно рассчитывать, что поощрение будет вызывать еще большую заинтересованность работника в эффективном труде.
Поощрение подразделяется на две категории: моральное и материальное. Материальное поощрение может выступать в виде зарплаты, премий и продвижения по службе. Моральное поощрение вытекает из самого процесса работы -- это удовлетворение достигнутым результатом и ощущение смысла происходящего. Сам процесс работы и положительная реакция работника на этот процесс составляют основу для морального удовлетворения. В целях усиления этого стимулирующего фактора руководство должно стараться постоянно улучшать условия работы. В этих целях в передовых компаниях часто осуществляется реорганизация трудового процесса с целью повышения ответственности работника за порученное дело.
Построение системы показателей, характеризующих заработную плату работников, необходимо проводить оценку показателей, характеризующих удовлетворенность работников размером и формами материального стимулирования их труда.
К таким показателям можно отнести:
Уровень удовлетворенности размером заработной платы;
Уровень зависимости заработной платы от количества и качества затраченного труда;
Уровень соотношения фактической заработной платы с «заслуживаемой» (по мнению работников);
Уровень неудовлетворенности размером заработной платы;
Уровень удовлетворенности размером социальных выплат;
Уровень удовлетворенности размером премиальных выплат и т.д. Суслова Ю.Ю., Белоногова Е.В. Показатели оценки материального стимулирования труда работников с позиций заинтересованных пользователей/ Суслова Ю.Ю., Белоногова Е.В. // Российское предпринимательство. 2011 . № 8(189). c. 119-124
Другим важным фактором является национальная культура. Очевидно, что американские менеджеры и работники значительно большее значение придают денежной оценке труда (своего и подчиненных), чем их европейские и японские коллеги, которые большее внимание уделяют политике продвижения работников по службе и обеспечению гарантий занятости. Однако даже в рамках монокультуры изменение баланса общественных отношений может привести к переоценке ценностей в пользу денежных форм поощрения.
Олеся Ломаева, Генеральный Директор ООО «Талпа», Москва
При задержке зарплаты работникам большее понимание со стороны персонала встретят руководители предприятий, где действует система нематериальной мотивации.
Если приходится задерживать зарплату сотрудникам, виноват в этом прежде всего руководитель. Ответственность за невыплату зарплаты всегда лежит на Генеральном Директоре.
- Ответстсвенность за невыплату зарплаты и преступления против человека
Первое, что нужно сделать, – разобраться в причинах ситуации и принять необходимые меры (например, пересмотреть бюджет, снизить дебиторскую задолженность, скорректировать затраты). В то же время нельзя забывать и о работе с персоналом. Часто бывает: денег нет, а когда их ждать – администрация не извещает, так что люди пытаются выяснить это друг у друга. В подобных условиях желание работать пропадает. Однако, если объяснить причины задержки зарплаты работникам и сообщить ожидаемое время погашения долга, задержка зарплаты будет воспринята спокойнее. Когда понятно, на что надеяться, человек либо соглашается ждать и продолжает выполнять свои обязанности, либо начинает искать другую работу.
На мой взгляд, у руководства компании, в которой действует система нематериальной мотивации, больше шансов встретить понимание в случае задержки зарплаты работникам. Поэтому, если финансовое состояние предприятия нельзя назвать стабильным, лучше загодя принять некоторые меры. Генеральный Директор должен:
Вселять уверенность. Работники даже благополучных компаний иногда начинают испытывать тревогу. Постарайтесь не допустить таких настроений в коллективе. Беседуйте с людьми, сообщайте им о текущем положении дел.
Представлять себе личные проблемы сотрудников. Возможно, у кого-то из Ваших работников сократили родственников и его зарплата стала для семьи единственным источником дохода. Или, например, он снимает жилье, или расплачивается по кредиту. Если дистанция между Вами и сотрудниками достаточно велика, сведения можно получать от линейных руководителей.
Формировать ответственность. Найдутся ли у предприятия средства выплатить зарплату, зависит от каждого работника. Важно внушить сотрудникам такое понимание вопроса. И лучше всего – закрепить ответственность в системе KPI: тогда каждый будет понимать, что конкретно он должен делать, чтобы компания могла рассчитаться с ним вовремя. Если сотрудники берут на себя ответственность, то при задержке зарплаты любой из них задумается, нет ли в этом и его вины.
Задержка зарплаты работникам : как смягчить недовольство персонала
Если же задержки зарплаты избежать не удалось, есть средства сгладить негативные последствия.
Известите о задержке зарплаты работникам заранее
О задержке зарплаты сотрудникам лучше всего объявить накануне дня невыплаты. Также стоит сообщить о причинах сложившегося положения, принятых мерах и предполагаемых сроках погашения долга. Сотрудникам, которые непосредственно привлечены к решению проблемы, нужно дать конкретные поручения. При этом разговор с ними не должен протекать в русле «сами виноваты – сами расхлебывайте». Намного эффективнее будет посыл «компания не смогла выплатить, но сейчас от вас зависит...».
Предоставьте каждому сотруднику возможность связаться с Вами
Например, можно отправить по электронной почте такое письмо: «Уважаемые коллеги! Выплата зарплаты задерживается на несколько дней. Точный срок расчета будет объявлен завтра. Если у кого-то особые обстоятельства или неотложные нужды, сообщите об этом до конца рабочего дня, указав необходимую сумму. Будем решать в индивидуальном порядке».
В особых случаях – выплатите часть зарплаты из собственного кармана
Ценным сотрудникам, попавшим из-за задержки в сложное материальное положение, можно либо выплатить зарплату в первую очередь, либо даже выдать требуемую сумму из своих личных денег. Доход руководителей, как правило, выше, чем зарплаты рядовых работников, а значит, необходимые средства у Вас найдутся. В результате Вы приобретете мотивированного и, кроме того, лояльного Вам сотрудника – а такой работник принесет компании больше пользы, чем саботажник, весь день ищущий, где бы занять денег.
- Как выгодно вложить деньги: обзор самых прибыльных способов
Извинитесь за задержку
Когда проблема разрешится и Вы выплатите не только зарплату, но и компенсацию за просрочку, обязательно нужно принести коллективу публичные извинения. А также поблагодарить за понимание и выразить надежду, что каждый сотрудник вынес урок из непростой ситуации и в дальнейшем приложит все силы, чтобы она не повторилась. Ну а потом – отпраздновать. Можно устроить чаепитие, а можно всем коллективом отправиться в боулинг.
Все эти средства я проверила на собственном опыте. У нас в компании была ситуация, когда мы не выполнили план продаж и на счету не оказалось денег для выплаты зарплаты. Я собрала коллектив, просто и ясно рассказала, откуда берутся деньги для расчетов с сотрудниками, почему сейчас этих средств нет и что нужно сделать, чтобы они появились. За два следующих дня мы продали столько, что смогли выплатить зарплату в полном объеме. Лучший продавец был героем недели. Я извинилась перед коллективом за задержку. А сотрудники извинялись в ответ, что не смогли вовремя обеспечить достаточное количество денег на счету. Эта неприятная ситуация позволила нам укрепить командный дух и повысить ответственность каждого за стабильную работу компании (хотя, конечно, выкладываться по максимуму нужно всегда, а не только когда не хватает денег на зарплату).
Проблему задержки зарплаты работникам (как и любую непросто решаемую проблему) легче не допустить, чем устранить. А значит, Генеральному Директору следует сохранять контроль над ситуацией, жестко требовать выполнения поставленных задач и привлекать к ответственности виновных. Но при этом он должен всегда оставаться человеком и помнить, что работает с людьми.
Справка
«Талпа»
Сфера деятельности:комплектация строительных объектов оборудованием для систем отопления и водоснабжения.
Месторасположение: Москва.
Численность персонала: 10.
Объекты, на которых велись работы: аэропорт Внуково, терминал Шереметьево-3, Курчатовский центр синхронного излучения и нанотехнологий, коттеджный поселок Николина Гора, бизнес-центры «Северная башня», Omega Plaza, торгово-развлекательный центр «Июль» (Уфа).
Стаж Генерального Директора в должности: с 2007 года (с момента основания компании).
Участие Генерального Директора в бизнесе: совладелец.
Управлять командой не так просто, как кажется на первый взгляд, для этого нужны определенные навыки, которые есть далеко не у всех. Даже если вы обладаете подобными навыками, в какой-то момент вам придется столкнуться с недовольными сотрудниками. Если у вас хорошо развиты социальные и аналитические навыки, то вы сможете исправить ситуацию, уделив этому сотруднику больше заботы и внимания. В противном случае, потеряете потенциально хорошего сотрудника, всего лишь из-за его неудовлетворенности. Важно создать комфортные условия для всех сотрудников, что бы не пришлось потом тратить силы и время на улаживание конфликтов и недовольств.
Вот основных 6 принципов управления недовольными сотрудниками для сохранения коллектива.
1. Полностью изучите ситуацию.
Перед тем как принимать поспешные решения, нужно тщательно разобраться в ситуации и понять почему сотрудник недоволен. Причин может быть великое множество: вы с ними не так общаетесь, не устраивают текущие задачи, не ладит с каким-нибудь из сотрудников, внерабочие проблемы. В каждом случае нужен свой подход к решению проблемы. Если проблемы внутри компании, соберите на столько много информации, насколько это возможно, прежде чем начать действовать. Однако если это связано с нерабочими факторами, не стоит закрывать глаза, нужно постараться показать сотруднику, что он важен для компании, а не просто шестеренка в системе. Имеет смысл предложить сотруднику помощь.
2. Не затягивайте.
Чем дольше вы тянете с решением проблемы, после ее обнаружения, тем больше ее усугубляете, подливая масла в огонь. Это может быть тяжелый разговор, но он должен быть, с ним лучше не затягивать. Кроме того, стоит обратиться к остальным сотрудникам. Если ходят какие-либо слухи, необходимо их искоренить. Это поможет всем прояснить ситуацию и сэкономит всем много времени.
3. «Не выносите сор из избы».
В то время, когда вы уже хотите обратиться ко всему персоналу, нужно встретиться с инициатором наедине. Это не только защитит вас от подобных жалоб других сотрудников, но также позволит человеку в полной мере высказаться, тем самым облегчив задачу решения его проблемы. Во время конфиденциального разговора он может раскрыть истинную причину своего недовольства и решение может быть принято между вами двумя. Всеобщая огласка может только помешать его принятию. Очень важно задокументировать ваше общее решение, чтобы в случае чего, вы могли на него сослаться.
4. Оставайтесь хладнокровным.
Работать с чересчур эмоциональными людьми крайне сложно, напор начальника еще можно простить, однако при общении с недовольным сотрудником нельзя давать волю эмоциям. Если сотрудник не в состоянии сдерживаться, дайте ему время успокоиться. В случае, когда сотрудник переходит все границы, стоит намекнуть ему о том, что это не профессионально. Если и это не помогло, то лучше всего его просто оставить на время наедине с самим собой, после чего разговор можно продолжить.
5. На это требуется время.
Всегда хочется решить проблему как можно быстрее, однако в некоторых случаях это практически нереально. Быстрое решение проблемы сотрудника бесспорно стимулирует его к работе, однако не все проблемы решаются за один раз. Нельзя забывать, что удовлетворить сотрудника, если его недовольство длилось многие дни/недели/месяцы невозможно сразу, это займет некоторое время. 6. Ведите учет Документируйте все ваши решения, встречи, разговоры. Что бы не было ситуаций, когда сотрудник чего-то недопонял, истрактовал в свою пользу и пришел ругаться снова. Ведение документации позволит укрепить коллектив и не допустить новых разногласий. К сожалению, все вопросы решить получается не всегда, ведь не всякая работа подходит для каждого. Однако если вы занимаетесь набором и развитием персонала, вашей обязанностью является принятие решения, готов ли человек расти в компании или же настало время с ним попрощаться. Если вы не в состоянии решить проблему раздраженного сотрудника, стоит идти дальше.
