Совершенствование технологических процессов на предприятии. Функционально по вопросам производства и ремонта промышленных ГТУ начальнику производства промышленных ГТУ. высокая мотивоемкость, означает ориентацию на конечный продукт, заинтересованность кажд

На какие вопросы Вы найдете ответы в этой статье:

• Почему Генеральному Директору надо прислушиваться к рабочим?
• Как побудить персонал улучшать свою работу?
• Какие существуют практические инструменты для повышения эффективности производства?

Также Вы прочитаете:

• Как рабочая группа решила проблему с браком в корпорации «ВСМПО-Ависма»?
• Из-за чего уменьшилось время суммарного производственного цикла на Калужском заводе автоэлектрооборудования?
• Советы эксперта: как внедрить кайдзен за пять дней (комментарий Майкла Вэйдера)?

Прежде чем собрать двигатель, якорь двигателя балансируют для ликвидации вибраций - прикрепляют кусочки пасты, которые отламывают от целого куска, как пластилин.

Периодическая работа - это деятельность, которая не входит в каждый цикл изготовления или обработки детали: контроль, замена инструмента, масла, получение деталей, материалов в кладовых, уборка рабочего места и т. д.

Чтобы производство работало эффективно, недостаточно закупить оборудование и наладить технологию выпуска продукции. Основная часть производственного процесса - это работа персонала. Если Вы сможете не только приучить людей качественно выполнять ежедневную рутинную работу, но и заинтересовать их в постоянном улучшении результатов деятельности, то Ваше производство будет работать слаженно и эффективно. Важно выбрать правильную технологию управления.

Методики западного менеджмента рекомендуют стандартизировать процессы, описывать их в регламентах и доводить до персонала строго «сверху вниз». Но такие методики почти исключают обратную связь руководителя с людьми. В результате Генеральный Директор нечасто бывает на производстве и не считает нужным прислушиваться к мнению рабочего или технического персонала. Как следствие, многие производственные процессы протекают неэффективно, а рабочему или специалисту не приходит в голову, что в его силах изменить ситуацию. Например, кнопка станка находится у рабочего под правой рукой и для того, чтобы выполнить операцию, ему приходится разворачиваться, тратя на весь процесс около минуты. В масштабах целого предприятия это значительные временные затраты. Если же кнопку перенести под левую руку, на процедуру будет уходить не более 15 секунд. Проблема в том, что до уровня топ-менеджмента такие вопросы, как правило, не доходят.

Рабочий, чувствующий себя заинтересованным участником процесса, рассказал бы руководителю, как ускорить выполнение производственных операций. И экономия времени была бы очевидной.

Как Генеральному Директору заинтересовать персонал

Персонал будет относиться к улучшению производственных процессов на своем участке как к повседневной и необходимой работе, если Вы создадите в коллективе атмосферу постоянного поиска путей развития. Как это сделать? Постарайтесь донести до подчиненных следующие мысли:

• Мне интересно мнение всех сотрудников компании.
• Каждый отвечает за свой рабочий процесс и может предлагать улучшения. Услышаны будут все.
• Решение об изменении производственных процессов будет обсуждаться в рабочих группах и приниматься коллективно.
• Инициативные работники будут поощряться.

Когда сотрудники увидят, что Вы поддерживаете преобразования, что на них ориентирована вся система управления предприятием, они будут активно искать пути совершенствования собственной работы. Не менее важно, чтобы сотрудники были уверены в завтрашнем дне. Невозможно отвечать за рабочий процесс и улучшать его, если в воздухе витает угроза увольнения. Например, в нашей компании я пообещал людям, что, пока я руковожу производством, никто из них уволен не будет. Речь идет о коллективе единомышленников, который я формировал в течение нескольких лет. Для компании - участника алкогольного рынка, на котором ротации персонала происходят часто, такие гарантии очень актуальны.

Еще один стимул для развития - возможность получить на заводе профессиональные навыки. Когда производство открывалось, специалистов было мало. Мы брали выпускников вузов на должность технологов и обучали их с нуля. Я до 70–80% времени проводил в цехах, беседовал с руководителями и рабочими, советовал, как решать системные проблемы. Так мы поступаем по сей день. Кроме того, мы поддерживаем сотрудников в их стремлении к карьерному росту. Все это позволяет нашим людям верить в то, что повышение эффективности производства (улучшение качества, производительности, снижение временных затрат) зависит от каждого из них.

Как рабочая группа снизила брак на производстве

В корпорации «ВСМПО-Ависма» в одном из цехов было много брака. Чтобы справиться с проблемой, мы создали рабочую группу.

1. Что было сделано:

• собраны и проанализированы данные о причинах появления несоответствующей продукции;
• выделены основные «проблемные» изделия (кованые прутки
• и раскатные кольца) и «проблемные» стадии производства (ковка и зачистка прутков, изготовление заготовки для колец);
• проведен анкетный опрос работников, связанных с выпуском этой продукции;
• создан план мероприятий по снижению количества дефектов;
• в существующие технологические документы внесены поправки, уточняющие некоторые важные производственные моменты;
• написаны рекомендации по загрузке печей, позволяющие качественно выполнять ковку и получать кондиционные изделия;
• детализирована и расписана процедура ковки на прессе;
• созданы «карты ковки», в которых обозначены последовательность переходов и время, отпущенное на каждый переход;
• написана инструкция, разъясняющая, как повысить качество ковки металла путем оптимизации процесса зачистки;
• изменена система мотивации работников кузнечного участка: теперь дефекты анализируются на собраниях бригад, эта информация учитывается при принятии решений о премировании;
• проведено обучение операторов, кузнецов, мастеров новым стандартам работы, организована аттестация;
• проведено обучение мастеров системе бережливого производства, что способствовало изменению взглядов на производство и возникновению у сотрудников желания предлагать улучшения.

2. Итог. В течение года количество бракованной продукции снизилось на 46%. К такому результату мы пришли не сразу. Сначала из-за недопонимания со стороны работников цеха возникали трудности с реализацией проекта. Но затем в процессе командной работы и проведенного обучения необходимость и возможность перемен стали очевидными, и далее работа пошла быстро и дружно.

По материалам, предоставленным Антониной Соколовой, бизнес-тренером компании «ЦентрОргПром»

Экспертное мнение

Майкл Вэйдер
Президент и ведущий тренер компании Leadership Excellence International Inc, Колорадо-Спрингс, США; сертифицированный эксперт по внедрению бережливого производства

Люди не должны бояться предлагать улучшения, наоборот, их надо уверить, что старания будут вознаграждены. Чтобы сотрудники были заинтересованы искать методы оптимизации на протяжении длительного периода, необходимо постепенно подключать материальную мотивацию. Например, выплачивать в конце квартала (года) бонусы по итогам сэкономленных за счет преобразований средств. Важно, чтобы все сотрудники получали равные в процентном соотношении бонусы и знали об этом. Если топ-менеджер получает, например, поощрительную премию по итогам года - 15% от оклада, то и рабочий должен получать не менее 15%.

Компания Leadership Excellence International была основана в 1995 году. Оказывает консультационные услуги по оптимизации производственных и бизнес-процессов, устранению скрытых потерь на производстве, в организациях сферы услуг. Имеет отделения в Индии, Малайзии, Сингапуре, активно работает на рынке России.

Как внедрить бережливое производство

Основная задача Генерального Директора - быть инициатором внедрения метода бережливого производства и активным его сторонником. На практике Вы можете поручить внедрение директору по производству.

Существуют управленческие инструменты, которые стимулируют персонал с интересом относиться к рабочему процессу, а также постоянно повышать эффективность деятельности. Все они направлены на то, чтобы внедрить на предприятии бережливое мышление. Это значит, что каждый участник процесса должен стремиться сделать свою работу быстрее, качественнее и с наименьшими трудозатратами. На нашем заводе мы используем пять инструментов:

1. Создание автономной рабочей группы по решению проблем.

2. Визуальный менеджмент.

3. Рациональное использование производственной площадки.

4. Смена видов деятельности персонала.

5. Уход за оборудованием (рабочим местом).

1. Создание автономной рабочей группы по решению проблем

Как правило, информация от рабочего поступает к Генеральному Директору по следующей цепочке: рабочий - бригадир - мастер - инженер-технолог - начальник отделения - начальник цеха - директор по производству - Генеральный Директор. В результате сведения могут быть искажены или поступить с задержкой.

Чтобы ускорить обмен информацией, я создал на предприятии рабочие группы. Они состоят из представителей всех производственных отделов. Группы собираются примерно раз в неделю. Перед сотрудниками ставятся дневные, недельные, месячные задачи. Каждая группа решает вопрос на своем уровне, регламентирует его и потом с решением приходит ко мне. Приведу пример. Подготовка активного угля перед загрузкой в угольные колонны была трудоемким и грязным процессом. По инициативе сотрудников была разработана и сконструирована установка, позволяющая с меньшими трудовыми затратами и более качественно осуществлять эту операцию. Сейчас технология подготовки угля - ноу-хау нашей компании

Что дает. В результате такой практики за последние годы потери сырья и вспомогательных материалов у нас снизились в несколько раз.

Говорит Генеральный Директор

Алексей Баранов


В одной российской автосборочной компании работа строится следующим образом. На еженедельном совещании бригада сборщиков рассматривает предложения операторов по улучшению процесса. Затем выносится решение о реализации одного или нескольких предложений. Что после этого произошло бы в большинстве компаний? Многонедельные утверждения рацпредложений, визы во многих кабинетах. Что происходит здесь? Решение бригады обязательно для руководства. И на воплощение его в жизнь начальнику цеха отводится один месяц. Не уложился - пеняй на себя. Бригада снова соберется через месяц и потребует отчета.

ООО «ЦентрОргПром» - российский провайдер услуг по освоению систем «Лин» (бережливое производство, кайдзен, Toyota Production System). Клиенты - «Русал», КамАЗ, «ВСМПО-Ависма», «АвтоВАЗ», Уралмашзавод, кондитерская фабрика «1 Мая», «Уралсвязьинформ» и другие компании России и ближнего зарубежья.

2. Визуальный менеджмент

Инструменты визуального менеджмента могут быть разными в зависимости от специфики производства. За разработку и применение инструментов визуального менеджмента на производстве обычно отвечают сотрудники отдела качества. На нашем заводе перед цехами висят гистограммы, и все сотрудники могут ознакомиться с состоянием работы производственной линии по сменам. Показатели ниже нормы отмечаются красным цветом. Дальше идет анализ простоя, все исполнители выявляют его причины. Они могут быть организационными, связанными со снабжением, функциональными и т. д. Сотрудники отдела качества документируют работу линии розлива за смену, работу машин, анализируют, по какой причине случаются остановки. Все это отмечается на первичных листках учета, компонуется и потом анализируется на совещаниях у начальника цеха. Еще один полезный инструмент визуального менеджмента на производстве - отличительный цвет рабочей одежды сотрудников ОТК. На нашем производстве специалисты этого отдела одеты в яркую одежду, чтобы каждый работник при возникновении проблемы или вопроса мог быстро обратиться за консультацией.

Что дает. Экономия времени и трудозатрат.

Говорит Генеральный Директор

Алексей Баранов

Генеральный Директор ООО «ЦентрОргПром», Екатеринбург

Наряду с гистограммами Вы можете применять систему «андон» (англ. andon board) - устройство визуального контроля производственного процесса. Она может представлять собой табло, которое показывает, что происходит на предприятии, либо несколько лампочек, которые зажигаются, оповещая о тех или иных процессах. Например, красная лампочка сигнализирует, что по какой-то причине остановилось оборудование, лампочка другого цвета горит, если оборудованию требуется загрузка, то есть закончились материалы или нужно вмешательство рабочих.

3. Рациональное использование производственной площадки

Рационально организованные рабочие места отвечают следующим требованиям: свободное пространство вокруг работающего, отсутствие препятствий (ничто не должно мешать его движениям), проходы между станками и цехами спроектированы так, чтобы рабочим не приходилось тратить на перемещения много времени.

Что дает. Повышение коэффициента использования оборудования, экономия времени и трудозатрат, освобождение производственных площадей, снижение потерь при транспортировке и перемещениях.

Рассказывает практик

Марина Антюфеева
Директор по развитию, оптимизации производства и системы менеджмента качества дивизиона «Автокомпоненты» ОАО «Автоком», Калуга

В 2005 году на Калужском заводе автоэлектрооборудования (КЗАЭ) я возглавляла центр развития производства. Внедрять улучшения мы начали со сборочных участков, так как там имелось оборудование, которое было легко перемещать, и производились небольшие по длительности операции. На всех заводах в России сейчас ощущается нехватка кадров, на участках сборки этого предприятия был дефицит балансировщиков. При наблюдении за работой оператора выяснилось, что балансировщик получает пасту на складе цеха четыре-пять раз за смену (что составляет 1,66 сек. на одну деталь). Если же балансировочную пасту доставлять на рабочее место, это даст сокращение периодической работы на 35 часов.

Другой пример. Анализируя работу участка сборки узла, выявили, что оборудование расставлялось не по технологической цепочке, а по принципу «где было свободное место». Сделали новую планировку, расположили оборудование последовательно - в соответствии с технологическим процессом. Теперь деталь передвигалась от станка к станку и передавалась из рук в руки. Отпала надобность в большом количестве тары и запасе деталей, высвободилось 90 кв. м площадей, время суммарного производственного цикла уменьшилось с 420,11 сек. до 331,86 сек. Это повысило пропускную способность участка на 20%. И самое главное - операторы, в основном женщины, перестали носить тяжести от одного рабочего места к другому.

ОАО «Автоком» - один из поставщиков «АвтоВАЗа», управляет Калужским заводом автоэлектроники, заводом «Автоприбор» (Калуга), Козельским механическим заводом (Калужская область), Лысковским электротехническим заводом (Нижегородская область), Серпуховским автомобильным заводом, владеет 50-процентной долей завода «Кинельагропласт» (Самарская область). Компания создана в 2000 году. Количество сотрудников - 16,5 тысячи. Годовой оборот - 300 млн долл. США.

4. Смена видов деятельности (ротация персонала)

После того как Вы объяснили людям, что можно и нужно предлагать улучшения, необходимо, чтобы это делалось не время от времени, а системно. Важно, чтобы сотрудники понимали, что зависит от результата работы на их производственном участке, чтобы они знакомились со смежными процессами. Если работник произведет некачественную продукцию и она попадет в следующий цех, рабочим этого цеха будет некогда задумываться о том, улучшать ли процесс, - надо будет устранять брак. Вы можете решить эту проблему путем ротации персонала. Порекомендуйте директору по производству несколько раз в год перемещать специалистов из одного цеха в другой.

На нашем заводе специалисты из одного цеха периодически переходят в другой и работают там некоторое время. Например, технологи купажного цеха переходят в цех розлива, где больше вопросов связано с организацией труда, сборки. Пока эта практика распространена только на производстве, но со временем, надеюсь, она будет применяться во всей компании.

Что дает. Сотрудники знакомятся со смежными процессами, общаются, совместными усилиями решают межфункциональные проблемы и затем стандартизируют процедуру, чтобы предотвратить в дальнейшем повторение этих проблем. Кроме того, такой подход дисциплинирует персонал, позволяет понять, что именно тормозит работу на предприятии, какие специалисты дублируют или переделывают работу друг друга.

5. Уход за оборудованием (рабочим местом)

Работа на предприятии должна быть удобной. Для этого нужно, чтобы состояние оборудования было безупречным, все необходимое (инструмент, заготовки) находилось под рукой, а все лишнее было убрано с рабочего стола. В нашей компании действует система ухода за оборудованием, требующая участия не только сотрудников технического отдела, но и операторов машин на их рабочих местах. Она включает проведение планово-предупредительных ремонтов и профилактических осмотров.

Что дает. Сокращается время переналадки, снижаются риски аварийной остановки оборудования, повышается безопасность производства. Результатом бережного отношения к оборудованию в нашей компании стало то, что на отечественном оборудовании мы добились максимального коэффициента использования линий розлива - 0,88–0,90 (тогда как в норме он составляет 0,80–0,85). Некоторые компании не могут добиться этого на передовом немецком и итальянском оборудовании.

Система визуального управления компании «Боинг»

Система визуального управления производством в Московском конструкторском центре компании «Боинг» устроена следующим образом. Конструкторы находятся в большом зале, у каждого свое рабочее место, которое отгорожено от остальных небольшими перегородками. Каждый человек работает за своим компьютером и ни на что не отвлекается, но если он встанет, то ему виден весь зал. Рабочее место руководителя - на некотором возвышении, и он видит весь зал. В центре принята такая визуальная система: если конструктор выполнил задание, он поднимает зеленый флажок. Руководитель видит, что работник освободился и может выполнять очередное задание. Если у исполнителя появились проблемы, которые не требуют немедленного вмешательства, то он поднимает желтый флажок. И руководитель знает, что, когда у него появится свободное время, он должен подойти к этому человеку. Если проблема серьезная (конструктор не может выполнить даже половину своего задания), работник поднимает красный флажок - это уже сигнал не только для руководителя, но и для всей команды сотрудников, назначенной заранее. Члены команды видят красный флажок и сразу же подходят к коллеге, нуждающемуся в помощи, выясняют, что случилось, и вместе устраняют проблему.

По материалам, предоставленным ООО «ЦентрОргПром»

Говорит Генеральный Директор

Алексей Баранов
Генеральный Директор ООО «ЦентрОргПром», Екатеринбург

На одном из предприятий легкой промышленности, расположенном на Волге, в бригаде слесарей-наладчиков была следующая ситуация: у каждого дежурного слесаря был свой ящик, в котором находились все инструменты, приспособления, комплектующие, в том числе абсолютно ненужные. На поиск необходимого для работы инструмента уходило достаточно много времени - более пяти минут. Когда на предприятии стали заниматься организацией рабочих мест, рабочая группа вместе с наладчиками проанализировала содержимое их ящиков. Убрали все редко используемое и ненужное и пришли к выводу, что вместо ящиков для каждого наладчика можно завести один для всей бригады. Так вместо двенадцати ящиков с инструментами стало всего четыре. Поскольку сократилось количество инструментов и приспособлений, то и времени на поиски необходимого инструмента теперь тратится меньше - буквально несколько секунд.

Как внедрить кайдзен за пять дней

Майкл Вэйдер
Президент и ведущий тренер компании Leadership Excellence International Inc, Колорадо-Спрингс, США; сертифицированный эксперт по внедрению бережливого производства.

Начать внедрение кайдзен на предприятии можно с пятидневного штурма-прорыва. Генеральный Директор может участвовать в процессе лично, поручить контроль над процессом директору по производству (если речь идет о производственном предприятии) или привлечь внешнего консультанта.

1-й день. Генеральный Директор должен поставить перед сотрудниками конкретную цель, которую нужно достичь по истечении пятидневного срока (устранить потери на столько-то процентов, повысить производительность на столько-то процентов, сократить время цикла и т. п.). Особенно важно показать, что Вы будете прислушиваться к мнению не только топ-менеджера, но и рабочего.

Следующий этап - создание рабочей группы. В нее должно входить не более шести–восьми человек. У каждого члена группы - один голос, каждый имеет право высказывать собственное мнение. Примерный состав группы:

• два оператора (выполняющих механическую работу);
• инженер или супервайзер (руководитель, ответственный за конкретный участок, на котором требуются улучшения);
• руководитель службы качества (если речь идет о процессах, от которых зависит качество) или ремонтник (если это производственные процессы);
• два человека из других подразделений (бухгалтерия, отдел закупок или приемки-отгрузки, представитель поставщика или заказчика); эти люди, не посвященные в процесс, будут задавать вопросы, возможно, глупые, с точки зрения специалистов, но необходимые для появления новых, прорывных идей.

Группа отправляется в цех и собирает данные об эффективности текущих операций по состоянию на один день (объем производства, уровень брака, вопросы качества, скрытые потери из-за перемещения по складу, простои машин и т. д.). Затем описываются проблемы, которые возникают в процессе достижения поставленной Генеральным Директором цели. Задача первого дня работы группы - понять цель и собрать данные о процессе.

2-й день. Ответственное лицо (Генеральный Директор, директор по производству, внешний консультант) должно возглавить изучение командой списка проблем, которые надо решить на пути к цели. В дискуссию вовлекаются все участники. Комбинируйте схожие идеи и пытайтесь сосредоточиться на двух-трех возможных решениях. Необходимо, чтобы предлагаемые улучшения были измеримыми.

3-й день. Рабочая группа обсуждает возможность реализации идей. Пусть команда договорится, что будут внедрены небольшие пробные улучшения, в которых смогут участвовать все работники. Кто-то из членов команды должен начать документировать новые процедуры. Следует учитывать, что группа предъявляет Генеральному Директору отчет о преобразованиях не позднее пятого дня.

4-й день. Группа продолжает внедрять изменения и начинает работу над измерением эффективности нового процесса. Чтобы сообщить руководству, каких улучшений добилась команда, ей потребуется сравнить эффективность до и после изменений.

5-й день. Группа заканчивает документацию новых операционных процедур и докладывает Генеральному Директору (если он не принимал участия в мозговом штурме), какие именно улучшения были произведены.

13.05.2008 04:51

Пять правил, как улучшить производство

Искать возможности, как улучшить производство, улучшать условия труда, повышать эффективность эффективности выполнения операций и пр. нужно каждый день. Если Вы задумались над внедрением системы постоянного совершенствования, рекомендую учитывать следующее.


1. Наберитесь терпения, ведь Вам предстоит не просто решить проблемы на отдельных участках, а постепенно изменить менталитет работников.


2. Не жалейте ресурсов, и если есть возможность нанять специалиста, который знает, как улучшить производство и внедрить бережливые технологии, лучше взять его, чем надеяться сделать все самим по книжкам.


3. Каждый день напоминайте сотрудникам, что проект жив, и показывайте реальные изменения, повышайте вовлеченность работников в процесс улучшений.


4. Внедрите систему в ежедневную работу персонала на всех уровнях, установите понятные правила. Например, нельзя допускать нового оператора станка к работе, пока он не пройдет тренинг по основам бережливого производства. Каждый сотрудник должен знать, что в конце смены нужно привести рабочее место в порядок и собраться у стенда для обсуждения результатов.


5. Не бросайте работу, когда решены наиболее насущные проблемы и кажется, что сделать лучше уже невозможно. Нужно приступать к исправлению мелочей - эта работа тоже принесет свои плоды.


Как контролировать систему улучшений и повысить вовлеченность работников в процесс 


1. Раз в две недели сотрудники представляют мне отчет о проделанной работе в соответствии с планом, выработанным с Генеральным Директором комбината и начальником производства.
2. Раз в полтора месяца я лично посещаю каждый комбинат и провожу совещание с местной рабочей группой и представителями других служб. Иногда в этом собрании участвует руководитель предприятия. Мы обсуждаем итоги работы, корректируем планы и т. п.

3. Раз в четыре месяца (для комбинатов, где с момента развертывания системы прошло более двух лет, - раз в полгода) на каждом предприятии проводится трехдневный аудит. Для проверки разработан специальный опросник. Например, мы предлагаем мастеру назвать и кратко описать каждый из элементов системы «5С» или же просим двух-трех рабочих ответить, когда проводился тренинг по «5С», что запомнилось.

В зависимости от ответов проставляем баллы и смотрим, на каком этапе находится внедрение системы постоянного совершенствования на данном комбинате: проект только начат, вошел в активную стадию или идет давно. В итоге предприятие попадает в зеленую, желтую или красную зону (в последнюю, правда, пока никто не попадал, хотя были случаи, близкие к пограничным). Затем я представляю результаты аудита директору проверяемого комбината, а также по запросу руководству компании. Директора других комбинатов также имеют возможность ознакомиться с результатами (по запросу).


Какие подходы повышают вовлеченность в работу и процесс постоянных улучшений сотрудников 


Если не стимулировать работу над улучшениями, сотрудники забудут об этой системе. Вот какие инструменты помогают нам поддерживать проект в активном состоянии.


Фабрика идей

Этот проект направлен на рядовых рабочих (хотя идею, разумеется, может предложить любой сотрудник), поэтому бланк для подачи идеи - бумажный. Сотрудники могут взять его со специального стенда, заполнить и опустить в ящик. Обычно таким образом мы собираем предложения по мелким улучшениям. Указав в бланке свои данные, автор идеи, кроме того, обязательно должен ответить на следующие вопросы:

• Какого результата Вы ожидаете после реализации идеи?
• Что Вы предлагаете сделать (опишите или нарисуйте Вашу идею)?

Обработка предложений. Отдел, ответственный за постоянное совершенствование, каждые несколько дней вынимает бланки из ящика и регистрирует их в общей электронной базе. Для обсуждения предложений на комбинате не реже чем раз в месяц собирается технический совет, куда входят представители производства, отдела безопасности труда и отдела по управлению персоналом. Авторы отклоненных идей получают объяснения, почему их предложения не приняты (например, реализация идеи «демонтировать ограждение, чтобы можно было ходить под строительной стрелой» может привести к несчастному случаю). Если предложение одобрено, назначается ответственный за его реализацию (обычно это специалисты технической службы и производства), а на следующем совещании совет оценивает проделанную работу. Довольно часто идеи возвращаются авторам на доработку: мы говорим, что проблема поставлена верно, но нужно подумать над способами ее решения.


Награда за идеи. Каждая принятая идея при обсуждении на совете получает баллы. В зависимости от их количества авторам предложений выплачивается премия: от 500 до 2 тыс. руб. (минус НДФЛ). Для сотрудника с зарплатой 20 тыс. руб. даже 1000 руб. будет хорошим стимулом. Однако надеюсь, что деньги тут не главное и людям важно внести свой вклад в работу предприятия и увидеть, что их идеи воплощены в жизнь. 


Стимулирование процесса подачи идей. Раскачать рабочих комбинатов было непросто. Мы рассказывали, зачем нужны идеи, проводили специальные встречи при открытии смены, уговаривали тех, кто высказывал идеи устно, изложить их на специальном бланке. После внедрения первых предложений рабочие поверили в проект, и дело сдвинулось с мертвой точки. Сейчас каждые четыре-пять месяцев мы обновляем на специальной доске фотографии авторов лучших идей и проводим торжественные собрания коллектива, на которых благодарим рационализаторов и поздравляем с получением заслуженной премии. Генеральный Директор лично жмет каждому руку. Если активность спадает, мы вновь приходим на собрания перед открытием смены и напоминаем про фабрику идей. В планах - установить KPI по количеству идей, поданных с каждого участка, в зависимости от численности персонала. Такой подход соответствует общепринятым мировым практикам. 


Специальный ярлык, напоминающий о системе улучшений 


Мы разработали ярлык для нашей системы постоянного совершенствования - ладони, бережно держащие яркий круг. Включаем его в рассылки, ставим на всех бланках фабрики идей, документах, стендах с производственными показателями, у которых рабочие собираются каждое утро перед открытием смены и получением заданий. Это хоть и маленький элемент, но он позволяет напоминать персоналу, что проект жив.


Конкурс на лучший проект группы 


Первый конкурс прошел по итогам 2012 и 2013 годов, следующий будет по итогам 2014-го. Все комбинаты представили лучшие проекты по совершенствованию разных процессов: от технических новшеств до организационных изменений. Сначала прошел отбор на уровне регионов, а в марте - финал на уровне группы. Его мы освещали всеми способами: через рассылки, доски объявлений, корпоративный портал, личные обращения директоров комбинатов. 


Как сравнивать проекты из разных сфер. В жюри вошло девять человек: Генеральные Директора комбинатов, Генеральный Директор группы, директор по операциям и я. Мы разработали свои критерии оценки проектов (см. таблицу). Однако сравнивать реконструкцию транспортера и разработку видеоинструктажа по технике безопасности оказалось довольно сложно. В итоге победил проект по введению электронного документооборота, потому что это решение может быть легко и практически без изменений внедрено на других комбинатах. В будущих конкурсах мы все же решили разводить производственные и организационные проекты, для чего ввели две номинации. Критерии оценки останутся без изменений.


Награждение предприятий-победителей. Победители получили кубки (награждали всех, кто вышел в финал). Дальше каждый комбинат сам принимал решение о поощрении работника, изначально предложившего идею. Денежный приз исключили сразу, поскольку считаем, что это создает неправильный идейный посыл. Кто-то вручил сертификаты в магазины, кто-то оплатил экскурсию во Владимир и пр.


Два примера реализованных улучшений 


Число переналадок станка за смену сократилось в 6 раз. На одном комбинате узким местом был станок, обрезающий продукцию. Размеров было два, и станок нужно было постоянно переналаживать с одного формата на другой. Сначала мы увеличили скорость переналадки, перераспределив обязанности между оператором станка и подсобными рабочими. Затем задумались, а почему вообще нужно столько переналадок. Выяснилось, что причина в элементарной неорганизованности при подаче заказов: сначала с небольшой пачкой продукции прибегает один человек, потом другой и т. д.


Решение нашли такое: сделали перед станком буфер продукции каждого формата. Теперь сначала обрабатывается один буфер; после того как он полностью разгрузится, оператор переналаживает станок и принимается за следующий. Одновременно заново загружают первый. Это позволило свести число переналадок за смену к пяти (раньше было 30), повысив производительность на 12% относительно исходной ситуации. Конечно, с точки зрения бережливого производства можно сказать, что наличие буфера - это потери. Однако таким образом нам удалось выровнять нагрузку при достаточной гибкости производства. Возможно, следующим шагом (когда-нибудь) станет замена одного большого станка двумя маленькими, работающими каждый со своим форматом. 


Объем несортированной продукции снизился в 7,5 раза. На том же комбинате была проблема межоперационных запасов остатков партий. Когда продукция выходит из пресса, количество листов может превышать число пачек, поэтому всегда есть остаток. На склад отдельные листы не сдаются (только доукомплектованные до пачки), а номенклатура (толщина, формат, сорт) достаточно широкая. Все отдельные листы откладываются в сторону. Завалы доходили до 300 м 3 , разобраться в кучах было невозможно. Продукция портилась, прогибаясь от веса. 


Сначала провели анализ, чтобы понять, какие позиции чаще всего попадают в «склад незавершенки». Для них с помощью разметки выделили места на полу - теперь пачки благодаря визуализации стали комплектоваться гораздо быстрее. Сейчас в таком виде одновременно хранится не более 40 м 3 отдельных листов. Мы планируем сделать систему стеллажного хранения, где листы «частых» сортов будут вставляться в нужные ячейки, и будет метка, по которой видно, что пачка собрана. Таким образом, мы добьемся и сокращения места для хранения, и еще большей прозрачности процесса.

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

ФГБОУ ВПО «Уральский государственный экономический университет»

Центр дистанционного образования

Курсовая работа

Дисциплина: Управление процессами

Тема: Анализ и совершенствование производственного процесса на предприятии

Выполнил: студент

Группа: УК-12П

Суворова И.Н.

ВВЕДЕНИЕ

Производственный процесс - есть процесс производства продукции. Его основой является труд. Производственные процессы представляют собой совокупность процессов труда по созданию определенного вида продукции.

Различают две стороны производственного процесса: технологическую и трудовую. Технологическая сторона связана с превращением предмета труда в готовую продукцию (изменение размеров, форм, структур, химического состава, расположения в пространстве и т.д.).

Трудовая сторона - это совокупность действий исполнителей по осуществлению комплексного технологического процесса, которая называется трудовым процессом.

В курсовой работе мы проанализируем производственный процесс на примере ЗАО «Омутнинский Металлургический Завод».

Руководство «ОМЗ» отчетливо понимает, что постоянное и устойчивое развитие предприятия, его интеграцию в мировую экономику можно достигнуть только благодаря качеству.

Руководство предприятия, опираясь на команду менеджеров и вовлекая в менеджмент качества весь персонал, намерено увеличить объем выпуска и реализации конкурентоспособной продукции для авиакомпаний России и СНГ, предприятий газовой и энергетической отраслей России.

Строгое соблюдение установленных требований к эксплутационным характеристикам, безопасности и надежности, к качеству производства, ремонта и технического обслуживания, а также контрактных требований, установленных заказчиком - непременное условие реализации поставленной цели.

При решении поставленной задачи мы осознаем, что от качества нашей работы зависит жизнь тех, кто пользуется самолетами, оснащенными двигателями нашего производства, чувство удовлетворенности у потребителей газа и электроэнергии, в производстве и транспортировке которых участвуют газотурбинные установки нашего изготовления.

Мы постоянно работаем над тем, чтобы при упоминании торговой марки «Омутнинский Металлургический Завод» у заказчиков и потребителей нашей продукции воспроизводился образ надежного партнера, создаваемый в результате понимания нами, что:

●наш персонал есть самое дорогое, чем владеет предприятие,

●у нас работают высокопрофессиональные специалисты, о знаниях и навыках которых мы постоянно заботимся,

●каждый сотрудник, от руководителя предприятия до исполнителя, четко и неформально понимает свою ответственность и им движет честь предприятия,

●мы используем, внедряем и поддерживаем современные технологии,

●качество нашей продукции начинается у наших поставщиков и работа с ними является объектом нашего пристального внимания,

●мы работаем, как единая команда в стремлении удовлетворить наших заказчиков,

●мы постоянно совершенствуем процессы управления качеством, анализируем полученные результаты и предпринимаем необходимые действия по их улучшению,

●система менеджмента качества нам нужна не как неизбежная формальность, а как постоянно совершенствуемое средство неуклонного повышения качества изготовления, ремонта и технического обслуживания продукции и снижения издержек.

Метод распространения официально принятого руководства должен гарантировать всем пользователям соответствующий доступ к руководству. Правильному распространению и управлению может способствовать, например, присвоение серийных номеров экземпляров для получателей. Администрация обеспечивает индивидуальное ознакомление с содержанием руководства, подходящее для каждого пользователя в рамках организации.

Мы стремимся быть впереди наших конкурентов, и потому мы следуем сформулированным направлениям, постоянно и внимательно изучаем ожидания наших заказчиков. Мы поддерживаем постоянную готовность удовлетворять эти ожидания и неуклонно следуем стратегии постоянного улучшения - это наша реальность, в ней наше будущее.

Руководство ЗАО «ОМЗ» принимает на себя обязательства и ответственность за качество выпускаемой продукции, ее ремонта и оказания услуг и гарантирует каждому сотруднику свою поддержку в стремлении реализовать поставленные цели.

Политика в области качества ЗАО "ОМЗ" является составной частью общей политики предприятия, соответствует целям развития предприятия и ориентирована на удовлетворение ожидания Потребителей продукции предприятия, вводится в действие приказом руководителя предприятия, в котором предписывается обеспечение наглядного показа новой утвержденной ее редакции.

Политика в области качества утверждается руководителем предприятия. Она ежегодно анализируется и, при необходимости, корректируется, исходя из реально существующей ситуации, с учетом внутренних и внешних факторов, которые могут оказать влияние на деятельность предприятия в будущем.

Руководители структурных подразделений по распоряжению руководителя предприятия, в том числе и ВП №209, на основании маркетинговых исследований и бизнес планов анализируют и представляют предложения по корректировке действующей Политики в области качества заместителям руководителя предприятия по направлениям. Заместители руководителя предприятия по направлениям анализируют предложения и представляют их директору по качеству - главному контролеру предприятия.

Директор по качеству - главный контролер рассматривает предложения по актуализации Политики в области качества, редактирует их и представляет на утверждение руководителю предприятия.

Для реализации задач, сформулированных в Политике в области качества, руководители подразделений разрабатывают мероприятия, которые включают в планы по качеству.

Выбранная тема является актуальной, так как на современном этапе развития машиностроительного производства под влиянием научно-технического прогресса и жесткой конкуренции на рынках товаров и услуг исследования в области управления производством имеют не только теоретическое, но и важное практическое значение.

Цель работы - проанализировать производственный процесс на примере предприятия ЗАО «ОМЗ».

Исходя из цели курсовой работы перед нами стоят следующие задачи:

·Рассмотреть теоретические основы производственного процесса на предприятии

·Проанализировать использование функционального и процессного подходов к управлению производственными процессами

·Определить совершенствование производственного процесса на примере ЗАО «ОМЗ»

·Рассмотреть мероприятия по улучшению производственного процесса на предприятии.

Структурно курсовая работа состоит из введения, двух глав, заключения, списка использованной литературы и приложения.

ГЛАВА 1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ПРОИЗВОДСТВЕННОГО ПРОЦЕССА НА ПРЕДПРИЯТИИ

1.1 Исследования в области управления производственным процессом

На современном этапе развития машиностроительного производства под влиянием научно-технического прогресса и жесткой конкуренции на рынках товаров и услуг исследования в области управления производством имеют не только теоретическое, но и важное практическое значение.

Изучение как отечественной, так и зарубежной литературы в области управления производственным процессом, показало отсутствие единого общепринятого мнения по определению данной категории. Для того чтобы понять смысл термина «управление производственными процессами», необходимо определить место производственного процесса в системе производства. Производство представляет собой процесс взаимодействия средств и предметов труда и самого труда для создания материальных благ . В работе Герчикова И.Н. рассматривается производство с позиции теории систем: «…система, состоящая из ресурсов, продукции и производственных процессов». Производственный процесс, протекающий в производственных подразделениях, Соломатин Н.А. характеризует как «совокупность используемого технологического оборудования, организованных в определенной последовательности процессов труда и естественных процессов, посредством которых сырье и материалы превращаются в продукцию» . Таким образом, производственный процесс есть главная функция производственной системы, т.е. процесс трансформации факторов производства в готовую продукцию.

смета затраты поточный функциональный

1.2 Использование функционального и процессного подходов к управлению производственными процессами

Под влиянием внешнего воздействия производственные и прочие процессы, протекающие на предприятии, поддаются изменениям. Для уменьшения степени негативного влияния как внешних, так и внутренних факторов на процессы, необходимо ими целенаправленно и эффективно управлять.

Для более глубокого раскрытия понятия «управление производственными процессами» необходимо рассмотреть и проанализировать существующие подходы в управлении. В научной среде установлено два принципиально различных подходов: функциональный и процессный.

Теоретические основы функционального подхода и базирующейся на нем системы организации массового производства были заложены представителями классической теории менеджмента - Ф.Тейлором, А. Файолем, М.Вебером и их последователями. Данный подход к управлению оправдывал себя в условиях массового производства, стабильной экономики и общего экономического роста, что позволяло ему функционировать в течение практически двух столетий.

Функциональный подход позволяет рассматривать управление как вид деятельности, реализуемой через выполнение ряда функций. Из теории систем управления и кибернетики по стадиям управления выделяют общие функции: планирование, организация, координация, контроль, регулирование и мотивация. Каждая из этих функций может быть представлена совокупностью более частных функций. Так автор предлагает в функцию планирования включить прогнозирование тенденций развития объекта управления, разработку плана достижения целей. В функцию организации включены задачи по созданию необходимых условий для протекания производственных процессов. Данная функция означает рациональное сочетание в пространстве и во времени всех личных и вещественных элементов системы, установление необходимых связей и создание условий для обеспечения согласованного взаимодействия между элементами для достижения поставленной цели в конкретные сроки. Функция контроля реализуется посредством диагностики и мониторинга.

Постановка цели управления является отправной точкой для эффективного управления производственными процессами и определяет критерии функционирования объекта. При отсутствии определенной заранее цели управление не имеет смысла. В зависимости от целей управления производственными процессами появляется потребность в решении конкретных производственных задач:

Управление сроками выполнения заказами;

Управление запасами материальных ресурсов;

Управление производственными мощностями;

Управление трудовыми ресурсами;

Обеспечение качества производственных процессов.

Практическая реализация поставленных задач в процессе управления посредством выполнения общих функций осуществляется задействованными подразделениями и соответствующим аппаратом управления.

Следовательно, имеет место утверждение, что управление производственными процессами есть специфическая область управленческой деятельности, а его сущность выражается составом и содержанием функций. Управленческая деятельность представляется как форма направленного воздействия на поддержание условий осуществления производственных процессов на всех этапах с учетом заданных параметров.

Таким образом, функциональное содержание управления производственными процессами заключается в обеспечении единства, соответствия и согласованности всех звеньев производства, в целях бесперебойного осуществления производственно-хозяйственной деятельности и достижения плановых показателей при наименьших затратах ресурсов.

Конец двадцатого века привнес принципиальные изменения в систему технологии и организации производства и управления. Это потребовало новых идей, постоянного совершенствования производственных процессов, улучшения качества продуктов и услуг, максимально удовлетворяющих требования потребителей.

В изменившихся условиях содержание функционального подхода перестало отвечать требованиям к организации и управлению производственными процессами. К наиболее важным тенденциям следует отнести следующие:

структура процессов организации раздроблена и фрагментирована; задачи соответствующих процессов подменялись узко определенными целями производственных подразделений; работники не видели конечных результатов труда всего коллектива и не осознавали своего места в общем процессе производства;

в качестве основного потребителя продукции выступает непосредственный руководитель функционального подразделения, а не внешние клиенты и потребители; внутренние потребители также были изолированы друг от друга

Сложившаяся ситуация предопределяет необходимость пересмотра подхода к управлению производственными процессами, альтернативой функциональному предлагается рассмотреть процессный подход.

Первоначальное использование элементов процессного подхода, как инструментарий кибернетического подхода относится к началу ХХ века. Однако широкое распространение он получил лишь в конце этого века, когда доминировавший до этого времени функциональный подход полностью утратил свое прогрессивное значение.

Суть процессного подхода сводился к тому, что важно не столько определить саму систему, сколько то, из чего система получается или организуется. Этот «исходный материал» называются системообразующей средой и рассматривают ее как набор из следующих элементов:

·процесс - преобразования вещества, графическая модель которого отображает объект, имеющий «вход» и «выход»;

·связь - передачи вещества с выхода одного процесса на вход другого; связь сама может быть процессом (перемещение материалов с применением транспорта) и требовать затрат каких-либо веществ.

Вещество, процессы и связи объединяются в циклы, которые в принципе являются самоподдерживающимися. Чтобы циклы стали таковыми, необходимы правильные связи и достаточные коэффициенты передачи вещества от одного процесса к другому. Это условие выполнимо при следующих обстоятельствах:

·подавление оттоков вещества из системы;

·уменьшение затрат вещества при перемещении от процесса к процессу;

·согласованность процессов по скорости и переработке информации.

Объединение процессов в цикличную структуру обеспечивал повышение вероятности реализации некоторых процессов и потоков вещества и эффективности управления. Этот подход способствовал развитию теории устойчивости кольцевых структур в управлении системами, а также класса задач исследования и оптимизации причинно-следственных связей.

Процессный подход получил активное развитие в области менеджмента качества, разработанного международными стандартами ISO 9000-2000.

Под процессом понимается совокупность взаимосвязанных видов деятельности, преобразующая входы в выходы, т.е. входные ресурсы в продукцию.

Идея представлять любой вид деятельности в организации или непосредственно организацию в виде процесса рассматривается как аксиома. Она сформулирована Э. Демингом, гуру в области менеджмента качества.

Суть процессного подхода отображена на схеме, элементами которой являются производственные процессы, потоки поступающих ресурсов как результат деятельности процесса и реакция на выполнение требования (см. рисунок 1).

Рисунок 1 - Процессный подход в управлении производственными процессами

Каждая пара процессов представляется как поставщик и потребитель, которые могут быть как внешними, так и внутренними.

С точки зрения процессного подхода, управление производственными процессами представляет собой последовательность этапов планирования, исполнения и контроля, осуществляемых с целью снижения затрат на трансформацию потока сырья, материалов, незавершенного производства в готовую продукцию от точки зарождения заявки до точки потребления, с целью наиболее полного удовлетворения требований клиентов.

В таблице 1 приведен сравнительный анализ содержания двух подходов к управлению, результаты которого систематизированы.

Таблица 1

Сравнительный анализ функционального и процессного подхода

ХарактеристикиПроцессный подходФункциональный подходСодержание подходаУправление бизнес-процессами, как совокупностью видов деятельности, которая по определенной технологии преобразует входы в выходы, представляющие ценность для потребителяУправление предприятием, основанное на выделении структурных элементов по функциональному признакуОрганизационная структура управленияГоризонтальная структура с идентификации ответственности за каждый бизнес-процессЖесткая, вертикально структурированная иерархическая системаПринцип построения структурыОтветственность за качество процессаРазделение труда по видам деятельности и функциямСпециализация процессовВыполнение разнообразных функций, требующих широкого круга знаний и творческого подхода к решению проблемВыполнение сотрудником одной или нескольких подобных простых операций с учетом четкой регламентации трудаЦель производственных процессовМаксимальное удовлетворение внутренних потребителейМаксимум объема, с целью увеличения прибыли за счет наращивания объема производстваПринцип мотивацииЗаинтересованность в качестве производственного и трудового процессовЗаинтересованность в результате выполнения должностных функций, или подразделенияВзаимодействие между структурными подразделениямиМаксимальная интеграция производственных процессовМаксимальная координация между подразделениями, основанная на функциональном разделении трудаОперативность принятия решенийСвоевременность принятия координирующего решенияПринятие решения в соответствии с возникшей проблемой в производствеАдаптация к внешней средеБыстрая реакция на изменения внешней среды, постоянное улучшение результативности и повышение качества процессаВыработка решений по корректировке целей деятельности

Анализ материалов таблицы позволяет сформулировать следующие основные принципы управления производственными процессами, в контексте содержания процессного подхода:

высокая мотивоемкость, означает ориентацию на конечный продукт, заинтересованность каждого конкретного исполнителя в повышении его качества и, как следствие, заинтересованность в качественном выполнении работы;

снижение нагрузки руководителей, позволяет реализовать принцип всеобщей ответственности и распределить ее между участниками процессов;

высокая гибкость и адаптивность управления, обусловленные возможностью саморегулирования и самоконтроля с учетом фокусов на потребителя;

высокая динамичность производственной системы и ее внутренних процессов, обусловленная вертикальной интеграцией ресурсных потоков и всеобщей заинтересованностью в повышении скорости обмена ресурсами, в том числе и информацией;

высокая прозрачность системы управления, позволяющая упростить процедуры координации, организации и контроля;

возможность глубокой комплексной автоматизации производственных процессов.

Если функциональный подход концентрируется на оптимизации выполнения собственно функций, то процессный подход базируется на интеграции и взаимодействии функций с учетом оценки влияния результатов функциональной деятельности отдельных производственных подразделений на результативность выполнения функций другими подразделениями и, соответственно, на общую эффективность управления производственными процессами. Таким образом, использование функционального и процессного подходов позволило раскрыть содержание управления производственным процессом, как целенаправленную деятельность, связанную с планированием и обеспечением оптимального использования ресурсов, контролем результативности процессов с учетом достижения удовлетворенности внутренних и внешних потребителей.

ГЛАВА 2 СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ПРОИЗВОДСТВЕННОГО ПРОЦЕССА НА ПРИМЕРЕ ЗАО «ОМУТНИНСКИЙ МЕТАЛУРГИЧЕСКИЙ ЗАВОД» ЦЕХ №6

2.1 Общая характеристика предприятия

Наименование: ЗАО «Омутнинский Металлургический завод»

Юридический адрес: 117335, г.Москва, ул. Вавилова д. 87

Почтовый адрес: г.Пермь, ул. Комсомольский проспект, д. 90

Вид собственности: Корпоративная

Положение ЗАО «ОМЗ» в отрасли

Сегодня «Омутнинский Металлургический завод» одно из старейших предприятий черной металлургии России, основан в 1773 году, когда Государственная Берг-коллегия издала указ подполковнику Ивану Осокину о строительстве на реке Омутной железоделательного завода с одной домной, кричной фабрикой с шестью горнами и таким же количеством паровых молотов. Процесс производства железа был аналогичен применяемому на старых уральских заводах.

В настоящее время закрытое акционерное общество «Омутнинский Металлургический завод» представляет собой компактное предприятие с неполным металлургическим циклом, специализирующееся на выпуске горячекатаных фасонных профилей <#"justify">СФПВТ - это стальной прокат полученный холодной обработкой давлением и соответствующий по сечению готовой детали. Шероховатость поверхности Ra<2.5, точность h9..12. Длина проката, марка стали и технические требования устанавливаются по требованию потребителей.

На заводе производятся лифтовые направляющие <#"justify">Политика:

ЗАО «Омутнинский Металлургический Завод».

В области менеджмента качества и охраны окружающей среды

Обеспечить опережающее удовлетворение потребности клиентов в качественном металлопрокате, с применением безвредных для окружающей среды технологий производства, содействовать процветанию города, области и экономическому развитию завода, сохранению здоровья и повышению благосостояния каждого члена трудового коллектива.

Введение:

Добиться устойчивой лидирующей позиции на рынке производства лифтовых направляющих, высокоточных фасонных горячекатаных и калиброванных профилей.

Главная цель:

·Реализовать права потребителей на качественную продукцию;

·Реализовать права персонала на достойную оценку своего труда;

·Предотвращать отрицательное воздействие деятельности предприятия на окружающую среду.

Основополагающие принципы:

·Конструктивные и доверительные взаимоотношения с партнерами по бизнесу;

·В вопросах качества решающее слово за потребителем;

·Каждый работник от рабочего до Генерального директора отвечает за качество своего труда;

·Каждую работу делать правильно с первого раза;

·Соблюдать законодательные и другие нормативные требования по вопросам менеджмента качества, окружающей среды и другим аспектам;

·Эффективно управлять экологическими аспектами в целях предотвращения негативного их воздействия на окружающую среду;

·Разумно и рационально использовать сырье, энергетические и природные ресурсы;

·Достигать качества путем предупреждения проблем;

·Улучшать деятельность предприятия в области менеджмента качества, охраны окружающей среды и других сферах;

·Лучше работать, чтобы лучше жить.

2.2 Организационная структура, ее тип

В нашей работе мы рассмотрим организационную структуру на примере цеха №6.

Цех №6 ЗАО «ОМЗ» уникален. Именно здесь производилась сборка двигателей для самых скоростных истребителей в мире МИГ-31, сборка деталей и узлов двигателя ПС-90А, который в настоящее время устанавливается на все российские магистральные самолеты гражданской авиации, 17 лет назад была освоена сборка первой газотурбинной установки ГТУ-12П. В настоящее время в цехе ведется сборка, разборка, комплектация, консервация, упаковка и отгрузка всей готовой продукции, которую выпускает Омутнинский Металлургический завод.

Сегодня в цехе трудятся 485 человек. Из них примерно 70% -основные и вспомогательные рабочие. Специалистов готовит Пермский профессиональный лицей № 1, авиационный техникум им. Швецова, Пермский Политехнический университет. Средний возраст работников - 43 года. Примерно половина работников цеха - молодежь. Это радует, т.к. не прерывается связь поколений, есть возможность передавать опыт работы.

На пермские газовые турбины спрос весьма высокий. Для усовершенствования процесса в цехе активно внедряется системы бережливого производства, которая уже приносит свои плоды. Сегодня мы осваиваем серийное производство газотурбинных установок ГТУ-25П на базе двигателя ПС-90ГП-25. В центре особого внимания заказ ОАО « Газпром» на изготовление газотурбинных установок для работы в составе Североевропейского газопровода. В 2011 году необходимо собрать 13 двигателей, в 2012 году - 15, а в перспективе до 2013г - 65. Машины эти приравниваются к двигателям специального назначения, и поэтому к их сборке привлекаются рабочие самой высокой квалификации. Опыт работы показывает, что для реализации любого крупного заказа в цехе ежедневно в разной стадии готовности должно находиться около 10 двигателей. Это означает, что для серийной сборки ГТУ-25П в объеме, заказанном «Газпромом» цех 51 должен иметь не менее 3-х комплектов оснастки. Пока сотрудники цеха обходились одним, для изготовления 10 газотурбинных установок этого достаточно, для 65 машин - это мало. Столь же остро стоит вопрос с увеличением соответствующего оборудования для сборки изделий. На качестве сборки негативно сказывается некомплектность узлов и деталей двигателя. Представьте, что полным ходом идет сборка ГТУ. Закончились какие- то комплектующие - и мы вынуждены ее оставить и начать другую, потом по той же причине оставляется и сборка следующего двигателя. Возвращаться к незаконченным машинам учитывая сложность сборочного процесса плохо - можно что-то забыть, пропустить, а непрерывного потока сборочного конвейера пока нет, и это бич не только рассматриваемого цеха - это проблема практически всех сборочных цехов отечественного производства.

В настоящее время самая надежная газотурбинная установка, выпускаемая цехом №51 - это так называемый земной вариант двигателя Д-30 - Д-30 ЭУ. Мало сложностей вызывают и газотурбинные установки на базе двигателей ПС-90ГП-1. Есть некоторые проблемы с двигателями ПС-90ГП2. Однако это на сегодняшний день самая востребованная машина, и проблемы эти успешно решаются со времени зарождения пермских моторов промышленного назначения 17 лет назад. Всего за это время « Авиадвигателем» разработано и освоено в серийном производстве 2 семейства ГТУ от 2, 5 до 6 Мвт и от 10 до 25 Мвт, создано 98 модификаций двигателей промышленного назначения. Сборочным цехом изготовлено и отправлено на объекты энергетики и транспорта газа более 500 газотурбинных установок. Наиболее трудной для серийного производства оказалась ГТУ-25П. Это большая, мощная машина, которая отличается серьезным конструктивным новшеством - очень непростой узел свободная силовая турбина. Немаловажно и количество выпущенных машин. Судите сами - ГТУ-2,5п или ГТУ-16п изготовлены сотни, а ГТУ-25П можно по пальцам пересчитать. То есть имеет значение так называемый эксплуатационный стаж двигателя. Вспомним, например, ГТУ-12П, ее серийный выпуск ведется с 1995 года. За 15 лет эта машина пережила период «детских болезней» и стала надежным помощником газовиков, нефтяников, энергетиков. А ее высокая востребованность на рынке определяет не только престиж завода - изготовителя, но и высокую ответственность перед заказчиком. И наша задача - сделать так, чтобы это доверие было оправдано. В этом плане надо отдать должное нашим коллегам из «Авиадвигателя». Они работают безукоризненно: постоянно рядом, всегда выслушают, рассмотрят предложения работников по различным техническим вопросам предложат решение возникшей проблемы. Однако в процессе сборки имеются проблемы. Немаловажной из них является, что в цех нередко поступают комплектующие, не соответствующие требованиям. С завидной регулярностью приходят на сборку детали и узлы, которые хоть и соответствуют нормам, но на пределе. В таких случаях технические параметры даже новой газотурбинной установки могут выскочить за рамки допустимого. Сборка двигателя, это конечный этап, и мы обязаны выдать заказчику только качественную продукцию. Поэтому приходится плотно работать в этом вопросе не только с коллегами из других цехов, но и с партнерами - поставщиками.

Самолетостроители говорят - самолет рождается в первом полете, а до того, как он поднялся в небо - это груда металла. Наши изделия проверяются в работе, сейчас на компрессорных станциях, в энергетике немало специалистов, которые знакомы с моторостроением не понаслышке - хороших профессионалов, знающих свое дело. Они не просто досконально знают наши машины, они их чувствуют, и это рождает уверенность. Омутнинские газовые турбины в надежных руках!

Цех имеет в своем составе: 9 производственных участков, производственно - диспетчерское бюро (ПДБ), бюро труда и зарплаты (БТиЗ), бухгалтерию, группы механика, энергетика, административно-хозяйственная группа (АХО), участок ремонта приспособлений (РЕМПРИ), бюро инструментального хозяйства (БИХ), бюро технического контроля (БТК) - в составе службы главного контролера, технологическое бюро (ТБ) - в составе службы главного технолога.

Уч. 11 - участок разборки и дефектации авиационных и газотурбинных двигателей после испытаний, эксплуатации и ремонтных двигателей;

Уч. 12 - участок окончательной сборки двигателей Д-30, ГТУ-2.5, ГТУ-4, 90ГП-1, ПС-90ГП-2 ПС-90ГП-3;

Уч. 13 - участок сборки узлов;

Уч. 14 - участок сборки турбин;

Уч. 16 - участок упаковки, консервации, отгрузки готовых двигателей;

Уч. 17 - участок упаковки, консервации и отгрузки запасных частей, комплектующий деталей и узлов;

Уч. 18 - участок упаковки, консервации и отгрузки запасных частей, деталей, узлов и агрегатов (в том числе на экспорт), приемки, учета, промежуточного хранения, отправки заготовок, полуфабрикатов, готовых ДСЕ при работе по кооперации с предприятиями-смежниками;

Уч. 19 - участок комплектовки ДСЕ.

Цеховые службы в своей работе руководствуются положениями о службах, должностными инструкциями, разработанными вышестоящими функциональными отделами ЗАО «ОМЗ», главными специалистами ЗАО.

Структура цеха приведена в приложении №1.

Цех№6 организован в соответствии с приказом руководителя предприятия для сборки, отгрузки, упаковки новых и ремонтных авиационных двигателей Д-30, ТВ2-117, энерго- и газотурбинных установок на базе Д-30 и ПС-90А, а также комплектующих и запасных частей.

Цех 51 является структурным подразделением ЗАО «ОМЗ» и подчиняется в лице начальника цеха:

Административно директору по производству;

Функционально по вопросам производства и ремонта авиационных двигателей, производства запасных частей для авиаремонтных заводов - начальнику авиационного производства;

Функционально по вопросам производства и ремонта промышленных ГТУ начальнику производства промышленных ГТУ.

Начальник цеха назначается и освобождается от занимаемой должности приказом руководителя предприятия по представлению начальника производства.

Структура и штатное расписание цеха устанавливается на основании задач, стоящих перед цехом и выполняемых им функций и утверждается руководителем предприятия ЗАО «ОМЗ».

Задачи цеха:

1.Выполнение плановых заданий по товарной валовой продукции при планируемом уровне качества выпускаемой продукции.

2.Строгое соблюдение технологических процессов и положений системы качества при изготовлении новых и ремонтных двигателей, отсутствие дефектов при испытаниях двигателей и в эксплуатации.

.Эффективное использование трудовых ресурсов цеха, повышение
производительности труда работников цеха, снижение целодневных и
внутрисменных потерь, устанавливаемых отделом бюджетного планирования (ОБП) ЗАО «ОМЗ».
.Выполнение сметы цеховых расходов по выпуску продукции, установленной ОБП.
Функции цеха:

1.Обеспечение качественной сборки, выполнение графиков по разборке, комплектовке и отгрузке новых и ремонтных двигателей Д-30, ТВ2-117, Д-30ЭУ1, Д-30ЭУ2, ПС- 90ГП-1, ПС-90ГП-2, ПС-90ГП-3.

2.Оперативно производственное планирование путем расчета планов по выпуску товарной продукции.

.Выполнение всех работ в строгом соответствии с технологическими процессами, чертежами, техническими условиями, инструкциями.

.Проведение ППР оборудования, текущих ремонтов для обеспечения необходимого технического уровня производства.

.Еженедельное проведение оперативных совещаний по технике безопасности, проверка листков инструктажа по технике безопасности (Т.Б.), аттестация рабочих по Т.Б., работа с комиссией цехкома по охране труда и Т.Б. по замечаниям рабочих с целью создания безопасных условий труда и повышения технической культуры производства.

.Проведение постоянного контроля за соблюдением трудовой дисциплины, анализ графиков работы основных рабочих, режимов работы работников цеха с целью рационального использования трудовых ресурсов.

.Составление планов мероприятий по внедрению новой техники, технологических процессов, совершенствованию системы качества, и защита планов у руководства ЗАО «ОМЗ».

.Составление и внедрение планов по капитальному и текущему ремонту производственных и служебных помещений цеха за счет средств ремфонда ЗАО «ОМЗ» и сметы цеховых расходов.

.Контроль за соблюдением технологической дисциплины в цехе, правил и норм по охране труда, технике безопасности, производственной санитарии и - пожарной безопасности, санитарных норм.

.Составление бухгалтерией, БТиЗ, ведущим экономистом цеха отчетов о финансово-хозяйственной деятельности цеха за прошедший месяц.

.Проведение инвентаризации ПДБ цеха совместно со ст. мастером производственных участков остатков незавершенного производства, вспомогательных материалов.

.Проведение обучения и повышение квалификации работников цеха.

.Приемка, учет, промежуточное хранение, отправка заготовок, полуфабрикатов, готовых ДСЕ при работе по кооперации с предприятиями-смежниками.

Цех имеет право:

1.Подавать предложения по корректировке планов по выпуску товарной и валовой продукции в сторону увеличения и снижения директору по производству ЗАО «ОМЗ».

2.Представлять руководству ЗАО «ОМЗ» предложения о поощрениях отличившихся работников и о наложении взысканий на работников, нарушающих производственную и трудовую дисциплину.

.Представлять руководству ЗАО «ОМЗ» обоснованные заявки на выделение финансовых средств для решения оперативных вопросов сборки ДСЕ, улучшения качества выпускаемой продукции, повышения производительности труда, внедрения новой техники, технологических процессов.

.Представлять руководству ЗАО «ОМЗ» предложения по изменению структуры цеха, штатного расписания.

.Представлять руководству ЗАО «ОМЗ» предложения по улучшению качества изготовления новых и ремонтных двигателей.

Цех в лице начальника цеха отвечает за:

1.Выполнение технико-экономических показателей, невыполнение планов по товарной и валовой продукции.

2.Удовлетворительное качество дефектации, разборки, сборки и комплектовки новых и ремонтных авиационных двигателей, а также изделий наземной тематики.

.Своевременное и качественное выполнение приказов руководителя предприятия, распоряжений главного инженера, директора по производству, начальника авиационного производства, начальника производства промышленных ГТУ.

.Рациональное использование трудовых, материальных и денежных ресурсов, состояние учета и сохранностей материальных ценностей.

.Соблюдение правил техники безопасности, пожарной безопасности в цехе.

.Предоставление достоверной информации о деятельности цеха.

.Соблюдение норм, правил, стандарта и инструкций предприятия по охране труда и пожарной безопасности.

.Выполнение Политики в области качества при производстве и ремонте продукции, Целей в области качества предприятия; разработку и реализацию Целей в области качества цеха; обеспечение функционирования процессов СМК.

В приложении 2 показано распределение работ между исполнителями в сборочном цехе №6.

2.4 Соответствия целей, задач и ответственности начальника планово-диспетчерского бюро (ПДБ)

Начальник планово-диспетчерского бюро (ПДБ) цеха организует работы по производственно-календарному планированию и обеспечению непрерывного хода производства и ремонта продукции.

Начальник ПДБ относится к категории руководителей.

В своей работе начальник ПДБ руководствуется:

1.Приказами руководителя предприятия;

2.Распоряжениями начальника цеха, его заместителей, начальников авиационного производства и промышленных ГТУ;

.Трудовым кодексом Российской Федерации.

.Политикой в области качества при производстве и ремонте продукции, положениями СМК, представленными в Руководствах по качеству РК-01 «ОМЗ», РК-02 «ОМЗ»

.Целями в области качества

.Процессами СМК

.плановыми заданиями по производству и ремонту продукции и т.д.

Начальник ПДБ несет ответственность за:

1.Ненадлежащее исполнение или неисполнение своих должностных обязанностей

2.Правонарушения, совершенные в процессе осуществления своей деятельности

.Причинение материального ущерба

.Нарушение требований охраны труда и невыполнение обязательств по охране труда, предусмотренных коллективным договором, трудовым договором, препятствие деятельности органов государственного надзора и контроля за состоянием требований охраны труда, а также общественного контроля и т.д.

Начальник ПДБ имеет право:

1.Знакомиться с проектами решений вышестоящего руководителя, касающимися деятельности ПБД;

2.Участвовать в обсуждении вопросов относительно функций ПДБ;

.Вносить на рассмотрение вышестоящего руководителя предложения, касающегося методов работы ПДБ и т.д.

В приложении 3 «Соответствия целей, задач, ответственности исполнителя», исходя из целей сборочного цеха №51, сформулировали предназначение выбранной нами должности - начальник планово-диспетчерского бюро (ПДБ).

2.5 Организация работы и характеристика партнеров

Сотрудничество с государственными структурами

·для ЗАО «Искра-Авигаз» (проводит реконструкцию газоперекачивающих агрегатов компрессорных станций ОАО «Газпром» <#"justify">2.6 Анализ организации работы с клиентами

Для того, чтобы провести анализ организации работы с клиентами, необходимо выявить сильные и слабые стороны продукции.

Сильные стороны продукции общества:

1.агрегаты трансмиссии силовой установки вертолета относятся к разряду значимых и являются важной составляющей в номенклатуре закупок покупателя;

Слабые стороны продукции:

1.Высокая цена, в частности обусловленная низким покупательским спросом;

2.Для производства продукции требуется специальное, дорогостоящее оборудование и комплектующие.

Итак, «ОМЗ» стремится в максимальной степени удовлетворить запросы Заказчика, предлагая развитую сервисную поддержку:

1.полное техническое обслуживание ПС-90А <#"justify">«ОМЗ» является заслуженным лидером в металургическом и промышленном производстве металла России и СНГ.

2.7 Производственный процесс

7.1 Календарное планирование технической подготовки производства

Исходные данные.

Изделие состоит из трёх узлов, которые предполагается изготавливать своими силами: Генератор (Г), Коробка передач (КП) и система запуска (Сз) и одного покупного комплектующего узла, который предполагается закупать у сторонней организации.

Таблица 1

№ п/пНазвание работПродолжительность этапов, (недель)ГКПСЗ1Разработка технического задания и составление эскизного проекта102Составление технического проекта6763Составление рабочего проекта44Составление проекта оснастки75Изготовление оснастки106Изготовление опытного образца68107Испытание опытного образца7938Подготовка к сборке5469Сборка опытного образца изделия410Испытание опытного образца изделия1011Внесение изменений по результатам испытаний412Освоение массового производства8,5

Количество деталей в одном изделии, а также затраты времени в пересчёте на одну деталь приведены в таблице.

Таблица 2

Вид партииКрупнаяСредняяМелкаяКоличество деталей в изделии, шт.105110220Затраты времени на 1 деталь (инженеры), час.:Составление рабочего проекта14127Составление проекта оснастки20156Изготовление оснастки842Затраты времени на 1 деталь (техники), час.Составление рабочего проекта157,56,2Составление проекта оснастки12115Изготовление оснастки181510Вид партииИтогоКрупнаяСредняяМелкаяЗатраты времени на количество деталей в изделии (инженеры), час.:44103410330011120в т. ч.: Составление рабочего проекта1470132015404330Составление проекта оснастки2100165013205070Изготовление оснастки8404404401720Затраты времени на количество деталей в изделии (техники), час.:47253685466413074в т. ч.: Составление рабочего проекта157582513643764Составление проекта оснастки1260121011003570Изготовление оснастки1890165022005740

Анализ последней таблицы показывает, что наиболее трудоемкая работа по составлению рабочего проекта и проекта оснастки у инженеров, следовательно, при расчёте продолжительности этих этапов первой таблицы необходимо ориентироваться именно на эту группу персонала. При расчёте продолжительности остальных этапов необходимо ориентироваться на трудоёмкость техников.

Составление рабочего проекта:

2. Составление проекта оснастки:

Таблица 3

№ п/пРанний срок наступления событияПоздний срок наступления событияРезерв времени1101002Г162042КП171702СЗ161933Г202443КП212103СЗ202334Г273144КП282804СЗ273035Г374145КП383805СЗ374036Г434746КП464606СЗ475037Г505447КП555507СЗ505338Г555948КП595908СЗ56593963630107373011777701285,585,50

2.7.2 Составление сметы затрат

Работа ведётся 22 рабочих дня в месяц по 8,5 часов. Средний оклад ИТР составляет 7500 руб., техников - 6800 руб., рабочих - 42 руб. за один нормо-час. Дополнительная заработная плата - 10% от основной зарплаты. Косвенные расходы конструкторского бюро - 80% от основной зарплаты основных работников, а косвенные расходы инструментального цеха, в котором изготавливается оснастка - 200% от основной зарплаты производственных рабочих.

Расходы на изготовление оснастки, необходимой для изготовления 1 малой детали - 195 руб., 1 средней - 240 руб., 1 крупной - 520 руб.

Средняя стоимость 1 часа работы ИТР: 7500руб./22дня/8,5час = 40 руб./час

Средняя стоимость 1 часа работы техников: 6800руб./22дня/8,5час = 36,4 руб./час

Затраты на составление рабочего проекта:

1. основная зарплата ИТР: 4400час.* 40руб. = 176000 руб.

2. основная зарплата техников: 3703,5час.*36,4руб. = 134807,4руб.

3. дополнительная заработная плата: (176000+137807,4)*10% = 31080,74 руб.

4. косвенные расходы бюро: (176000+137807,4)*80% = 251045,92 руб.

Итого затраты на составление рабочего проекта: 592934,06 руб.

Затраты на составление проекта оснастки:

1. основная зарплата ИТР: 5255час.* 40руб. = 210200 руб.

2. основная зарплата техников: 3695час.*36,4руб. = 134498 руб.

3. дополнительная заработная плата: (210200+134498)*10% = 34469,8 руб.

4. косвенные расходы бюро: (210200+134498)*80% = 275758,4 руб.

Итого затраты на составление рабочего проекта: 654926,2 руб.

Затраты на изготовление оснастки:

1. основная зарплата ИТР: 1740час.* 40руб. = 69600 руб.

2. основная зарплата рабочих: 5775час.*42руб. = 242550 руб.

3. дополнительная заработная плата: (69600+242550)*10% = 31215руб.

4. косвенные инструментального цеха: (69600+242550)* 200% = 624300руб.

Итого затраты на составление рабочего проекта: 967665 руб.

Расходы на изготовление оснастки:

1.Малые детали:

МД = 100 шт. * 195 руб. = 19500 руб.

Средние детали:

СД = 145 шт. * 240 руб. = 34800 руб.

Крупные детали:

КД = 180 шт. * 520 руб. = 93600 руб.

Итого затраты на изготовление оснастки:

Зо = 19500+34800+93600 = 147900 руб.

Итого затраты по производству:

Зсум = 592934,06+654926,2+967665+147900 = 2363425,26 руб.

Таблица 4 Смета затрат

№Статьи затратСоставление рабочего проекта и проекта оснасткиИзготовление оснасткиВсего1Материалы1479001479002Оплата труда655505,4312150967655,43Дополнительная з/п65550,543121596765,544Косвенные расходы526804,326243001151104,325ЕСН (20%)144211,18868673212884,188итого:2576309,452.7.3 Расчёт параметров поточной линии

При массовом изготовлении одной из деталей системы охлаждения принято решение использовать прямоточную линию (прерывно-поточную), включающую пять операций механической обработки.

Сменная программа запуска Nшт. = 240 шт./см., продолжительность одной смены - 8 часов, режим работы односменный. Пооперационное штучное время (ti) приводится в таблице.

№ опер.ti, мин.СPiКз, %14,82,480%22,81,470%363100%463100%54,52,25113%

В таблице приведён также ряд расчётных данных.

Такт линии:

N - количество рабочих смен;

Vзап. - сменная программа запуска.

СPi = ti / t

Пооперационное число рабочих мест (расчётное) приведено в третьем столбце таблицы. В четвёртом столбце содержатся принятое число рабочих мест. Коэффициенты загрузки одного рабочего места содержатся в последнем столбце таблицы. На основе этих коэффициентов мы можем определить, какое количество рабочих мест необходимо на каждой операции (Pi), а также предположить порядок совмещения операций.

Проанализировав коэффициенты загрузки каждого рабочего места рабочих можно распределить рабочее время работников следующим образом:

2-3-й рабочие - на 1-й операции (3-й загружен на 80%);

5-й рабочие - на 2-й операции (5-й загружен на 70%);

7,8-й рабочие - на 3-й операции;

10,11-й рабочие - на 4-й операции;

12-й рабочие - на 5-й операции (5-й загружен на 13%).

Таким образом, при данной пооперационной трудоёмкости для выполнения сменной программы выпуска необходимо 12 рабочих.

Расчёт межоперационных оборотных заделов.

где Тn - период времени, при котором имеющиеся операции находятся в одинаковых условиях;

ci, ci+1 - количество рабочих мест на смежных операциях;

ti, ti+1 - трудоёмкость на смежных операциях.

Рисунок - График-регламент работы оборудования

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Российская Металургическая промышленность, располагая по-прежнему значительными технологическими заделами, квалифицированными сотрудниками и грамотными руководителями, не в состоянии в полной мере использовать свои потенциальные возможности. Основными "болевыми точками" авиастроения является недозагрузка производственных мощностей, рост цен на комплектующие, снижение производительности труда и отсутствие возможности в необходимые сроки осуществить доработку образцов техники, которые пока отвечают современным требованиям, но отстают от зарубежных аналогов по ряду характеристик. Эти проблемы, так или иначе, коренятся в недостаточном финансировании отрасли.

Итак, мы проанализировали производственный процесс на примере ЗАО «Омутнинский металлургический завод».

В работе проанализировали выбранную организацию, т.е. организационно-правовую форму, отрасль, виды деятельности и т.д.

Разработали и обобщили организационную структуру предприятия.

Построили матрицу «задачи/исполнители», сгруппировав работы по областям управления и функциям.

Составили таблицу «соответствия целей, задач, ответственности исполнителя». В данной таблице, исходя из целей сборочного цеха №51, сформулировали предназначение выбранной нами должности - начальник планово-диспетчерского бюро (ПДБ).

В работе была дана характеристика клиентов ЗАО «ОМЗ». Изучили план мероприятий по улучшению работы.

Высокое качество двигателей зависит от постоянного совершенствования технологических процессов. На «ОМЗ» в литейном производстве турбинных лопаток переоснащены процессы изготовления моделей, огнеупорных керамических форм, плавки, контроля и термической обработки, решающие проблемы качества и увеличения выхода годного литья. В сварочном производстве разработаны и освоены новые техпроцессы. С целью экономии электроэнергии в цехе покрытий модернизирована низкотемпературная печь ПН-12 для отжига и эмалирования деталей.

Таким образом, в рамках программы совершенствования производственного процесса ЗАО "ОМЗ" на 2011 год запланировано повышение эффективности производства, за счет введенного в эксплуатацию нового оборудования, сокращение длительности цикла изготовления двигателей семейства ПС-90А, уменьшение сроков ремонта двигателей, а также ряд мероприятий, направленных на снижение себестоимости серийной продукции и обеспечение ее безотказности в эксплуатации.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1.Ансофф И. Стратегическое управление. - М.: Экономика, 2007

2.Бахтадзе Н.Н. Современные методы управления производственными процессами // Проблемы управления, №3, 2009, с. 56-63

.Бельков Ю.Н. Перспективный шаг к развитию и совершенствованию системы управления производственным процессом // Нефтепереработка и нефтехимия. Научно-технические достижения и передовой опыт, №4-5, 2008, с. 40-41

.Болтрукевич В.Е. Управление процессом модернизации производственных систем российских промышленных предприятий. Автореферат диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук, 2008, 19 с.

.Герчикова И. Н. Менеджмент: Учебник. -4-е изд., перераб. и доп/И.Н. Герчикова//Юнити-Дана, М.:2007. -499с.

.Гречников Ф.В., Тлустенко С.Ф., Ляшко Ф.Б. Задача организации и оптимального управления производственными процессами Вестник Самарского государственного экономического университета, №3, 2007, с. 50-53

7.Кладов А.В. Использование функционального и процессного подходов к управлению производственными процессами // Вестник Воронежского государственного технического университета, №1, том 7, 2011, с. 145-148

Левинсон У., Рерик Р. Бережливое производство: синергетический подход к сокращению потерь: пер. с англ. А.Л. Раскина/под науч. ред. В.В. Брагина. -М.: РИА «Стандарты и качество», 2007. -272 с.

Лобов Ф.М. Оперативное управление производством./Ф.М. Лобов-Ростов/Д: «Феникс». 2003 -160 с.

10. Лукьянова Н.А. Оптимизация финансового цикла на предприятиях с длительным производственным процессом с помощью инструментов логистики // Известия Санкт-Петербургского университета экономики и фина сов, №3, 2009, с. 163-166

.Нагорная С.В. Совершенствование планирования и управления производственным процессом // Бизнес в законе, №2, 2011, с. 252-254

11.Негомедзянов Г.Ю. Система оптимального управления материальными и информационными потоками в производстве, ориентированном на реализацию концепции логистики // Логистика и управление целями поставок, №5, 2010, с. 6-10

.Недбайлюк Б.Е., Антонова И.И., Антонов С.А., Кудряшов В.Н., Галявиев Л.Х. Методы бережливого производства в непрерывных производственных процессах // Актуальные проблемы экономики и права, №1, 2011, с. 102-110

.Стандарты предприятия, нормативные документы ОАО «Омутнинский Металлургический завод»

.Павлов К.В. Особенности управления производственными процессами в условиях неопределенности внешней среды // Национальные интересы: приоритеты и безопасность, №15, 2011, с. 17-23

.Управление организацией: Учебник / под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина.- М.: ИНФРА-М, 2001. - 669 с.

.Федякин В.С. Повышение эффективности и управление трудовым производственным процессом на промышленных предприятиях. Диссертация на соискание ученой степени кандидата экономических наук, 2008, с. 162

.Фрейдина Е.В. Исследование систем управления. 3-Е ИЗД./Е.В. Фрейдина//М.:Омега-Л, 2010. -368

.Чеченов А.А., Калов З.А., Казанчева Х.К. О проблемах управления производственным процессом // Современные наукоемкие технологии, №3, 2006, с. 24-27

Приложение 1

Схема организационной структуры управления сборочного цеха№ 6

Приложение 2

Распределение работ между исполнителями в сборочном цехе №6

Исп. Раб.Участок 511Участок 512Участок 513Участок 514Участок 515Участок 516Участок 517Участок 518Участок 5191Разборка, промывка ДСЕСборкаСборка узлов и Базового модуляСборка турбинСборка двигателя ТВ2-117АКонсервация и упаковкаКонсервация и упаковкаПриемка, учет и хранениеТранспортировка ДСЕ в ремонт и пришедших из ремонта2Дефектация, в том числе неразрушающие методы контроля (НМК)ИспытаниеСборка свободной турбины ТВ2-117АБалансировкаСборка модулей свободных турбин для двигателей ПС-90ГПОтгрузка готовых двигателейОтгрузка запасных частей, комплектующих деталей и узловУпаковка и консервациякомлпектовка и хранение ремонтных изделий3Транспортировка после ПСИКонтроль параметров собранного двигателяИспытанияДефектация неразрушающими методами контроля (ЦД, ЛЮМа)Сборка и испытание агрегатовОтгрузка запасных частей, комплектующих деталей, узлов и агрегатов4Удаление загрязнений (карцовка),Оформление изделия и др.Прокачка и промывка ДСЕ на чистотуБалансировка малых роторов5Ремонт отдельных ДСЕ и др.Пайка и сборка электрожгутов, Контроль параметров, оформление изделий

Приложение 3

Соответствия целей, задач, ответственности исполнителя

ЦелиЗадачиФорма или показатели контроляОтветственность1234Осуществлять внутрицеховое календарное планирование и регулирование хода производства.Составляет календарный план-график сдачи деталей, узлов на очередной месяц в соответствии с действующей на предприятии формой ПДО-500.Еженедельный отчетСвоевременную и правильную разработку месячных, сменно-суточных оперативных заданий производственным участкам по выпуску и запуску в производство ДСЕ.Реализует Цели в области качества предприятия; обеспечивает функционирование процессов СМКОрганизует доведение положений политики ЗАО "ОМЗ" в области качества при изготовлении и ремонте изделий до подчиненного персонала, обеспечивает выполнение требований системы качества.Представляет вышестоящему руководителю предложения по актуализации политики в области качества.Реализацию Политики в области качества при производстве и ремонте продукции, реализацию Целей в области качества, функционирование процессов СМК.Принимает участие в сертификации системы качества, производства и ремонта продукции в вверенном цехе.Представляет вышестоящему руководителю предложения по актуализации политики в области качества.Выполнение положений СМК, представленных в Руководствах по качеству РК-01 «ПМЗ», РК-02 «ПМЗ».Обеспечивает создание и поддержание на плановом уровне запасов незавершенного производства, организует своевременное и качественное проведение инвентаризации.Обеспечивает своевременную отчетность и предоставляет информацию производственным и техническим подразделениям и отделам ОАСУП, ПДО, ОМТС, ОСПК. Контролирует своевременную подачу исходной информации по сдаче, приходу, инвентаризации и вне плановым расходам. Обеспечивает проведение в цехе инвентаризации незавершенного производства, а также хозяйственного инвентаря и вспомогательных материалов.Еженедельный отчетКачество учета, своевременное проведение инвентаризации.Обеспечивает своевременное оформление и отправку из цеха готовой продукции, руководит работой внутрицехового транспорта.Организует и контролирует своевременное оформление, учет и выполнение заказов по кооперации и межцеховых услуг.Еженедельный отчетОрганизацию своевременной сдачи готовой продукции.Обеспечивает ритмичную работу цеха по изготовлению и ремонту продукции.Организует своевременное обеспечение производственных участков цеха материалами, заготовками, полуфабрикатами, комплектующими деталями, узлами.Еженедельный отчетОрганизацию своевременного обеспечения производственных участков материалами, заготовками, комплектующими деталями и узлами.Разрабатывает и внедряет мероприятия по улучшению организации производственного планирования учета и диспетчирования в цехе.Обеспечивает материальное стимулирование персонала ПДБ для повышения эффективности его работы. Определяет круг обязанностей и полномочий подчиненных работников. Обеспечивает разработку Должностных инструкций на работников ПДБ.Еженедельный отчетОрганизацию четкой работы диспетчеров и всей службы ПДБ цеха.Следит за своевременным заказом и изготовлением тары, необходимой для транспортировки деталей, узлов, агрегатов, в другие цеха и склады, правильное ее хранение и своевременный ремонт.Осуществление контроля за движением деталей и узлов в смежных цехах объединения.Организует работу в ПДБ по развитию рационализации и изобретательства, передовых приемов и методов труда, изучению и внедрению передового отечественного и зарубежного опыта по планированию и диспетчированию производства.Проводит работу по снижению себестоимости производимой цехом продукции, сокращению цикла производства и ремонта продукции, оптимизации маршрутов движения деталей, оптимизации незавершенного производства, сокращению издержек производства, полной и равномерной загрузке мощностей оборудования, совершенствованию организации труда и технологии, механизации и автоматизации производственных процессов, экономии всех видов ресурсов, аттестации и рационализации рабочих мест.Еженедельный отчетРациональное использование материальных и других ресурсов.Своевременно оформляет документы на получение материалов, проверяет правильность лимитов.Обеспечивает учет производственной деятельности ПДБ и своевременное предоставление отчетности. Обеспечивает ведение делопроизводства в ПДБ в соответствии с требованиями стандарта предприятия.Еженедельный отчетСвоевременность и достоверность отчетной документации предоставляемой ПДБ.Рациональное использование трудовыми ресурсамиПредставляет предложения вышестоящему руководителю о поощрении отличившихся работников ПДБ, наложении дисциплинарных взысканий на нарушителей производственной и трудовой дисциплины, применении при необходимости мер материального воздействия.Осуществляет выполнение предписаний, распоряжений и мероприятий по улучшению условий труда в ПДБ.Соблюдение работниками бюро требований действующей в ОАО «ПМЗ» нормативной и организационно-распорядительной документации.Подбор, расстановку и воспитание кадров, уровень трудовой дисциплины в бюро, повышение технических, экономических знаний работников бюро.Обеспечивает безопасные условия труда работникам в подчиненном подразделении.Проводит с работниками ПДБ в установленные сроки первичный и повторные инструктажи по охране труда. Обеспечивает в ПДБ санитарно-гигиенические условия труда, отвечающие требованиям нормативно-правовых актов по охране труда.Немедленно сообщает о происшедшем несчастном случае и подразделении вышестоящему руководителю, в ООТ, профком и проводит расследование несчастного случая, согласно положения.Соблюдение работниками бюро правил техники безопасности и промышленной санитарии, правил противопожарной безопасности.Обеспечивает выполнение в ПДБ правил внутреннего трудового распорядка и пропускного режима.Устанавливает задание подчиненному персоналу, координирует его работу. Анализирует и организует деятельность подчиненного персонала.Еженедельный отчетСоблюдение работниками бюро правил внутреннего трудового распорядка и пропускного режима.Организует и контролирует эксплуатацию водителями и транспортировщиками электронного транспорта в цехе согласно требованиям нормативных документов.Организует контроль в подразделении за исправностью приборов отопления, вентиляции, электроустановок, технологического оборудованияЕженедельный отчетЭксплуатацию электронного транспорта в цехе согласно действующей нормативной документации.

Организация производства оказывает значительное влияние на про­изводительность труда. Нередко даже небольшие улучшения в организа­ции производства могут существенно повысить его эффективность, по­этому этому вопросу следует уделять большое внимание.

На организацию производства в первую очередь влияет количество изделий, подлежащих изготовлению в единицу времени. Отсюда крите­рием выбора формы организации производственного процесса служит число изделий, подлежащих изготовлению, их номенклатура и трудоемкость.

В практике машиностроения существуют два вида производствен­ных процессов: поточный и непоточный. Более эффективным является поточный вид вследствие высокой производительности труда, короткого цикла изготовления, упрощения планирования, учета и управления про­изводством. В единичном, мелкосерийном и среднесерийном производ­ствах, как правило, применяется непоточный вид производственного процесса и организационные формы в виде участка с групповой расста­новкой оборудования, технологически замкнутого участка и предметно - замкнутого участка.

Организация производственных участков с групповым распо­ложением оборудования эффективна для производства деталей широкой номенклатуры, изготовляемых единицами или в небольших количествах. Оборудование в этом случае делят на группы по признаку одинакового назначения; заготовки обрабатывают партиями.

Например, есть участок фрезерных станков и есть участок токарных станков и т. д.; этими участками руководит мастер. Такая расстановка позволяет более полно загрузить , а недостатком являются многочисленные перемещения изделия по цеху от участка к участку до полного изготовления. После обработки изделия хранятся около станков или на специально оборудованных площадках. Изделия небольших раз­меров после выполнения каждой операции поступают в центральный или на промежуточный склад для учета и хранения. Изделие, прошедшее по­следнюю операцию и контроль, поступает на склад готовых изделий. Та­кую форму организации характеризуют невысокие технико-эконо­мические показатели, сложность планирования, значительные перемеще­ния изделий.

В этих условиях возникает противоречие между стремлением более полно загрузить станки и порядком поступления готовых деталей во вре мени на сборку в соответствии с требованиями технологических процес сов сборки изделий и календарным планированием. Очень часто недозаі руженность станка объясняется не столько техническими трудностями его загрузки, сколько ограничениями, накладываемыми требованиями сборки. Если пренебречь этими требованиями и загружать станки полно­стью, то появится необходимость в увеличении складских помещений, где готовые детали будут пролеживать, ожидая вызова на сборку. При такой организации производства исключается возможность применения поточной формы.

С увеличением количества деталей, подлежащих изготовлению в единицу времени, переходят к более совершенной организационной форме - технологически замкнутым участкам.

Организация технологически замкнутых участков предполагаеі группирование изделий по однородности служебного назначения, кона руктивных форм и размеров. Под каждую группу таких изделий органи­зуется участок, содержащий все виды оборудования, необходимого для полного изготовления каждого изделия в данной группе. Примером такой формы организации могут служить участки по изготовлению шпинделем, крепежа, зубчатых колес и т. п.

Оборудование устанавливается по возможности в последовательно сти, соответствующей ходу технологических процессов большинства деталей группы; это обеспечивается тем обстоятельством, что для одно родных деталей можно использовать типовую технологию.

Таким образом, организационная форма замкнутых участков теоре­тически создает предпосылки для реализации поточных производствен ных процессов, что позволяет: улучшить организацию планирования и учета; детали проходят меньшую длину пути, сокращается время на пе­ренастройку оборудования при переходе от обработки одной детали к другой, так как их технологические процессы близки; короче становится цикл изготовления; проще организовать контроль качества.

Технологическое оборудование на технологически замкнутых уча­стках может связываться транспортными средствами, различного рода подъемно-транспортными устройствами. Все это в итоге дает возмож­ность достигнуть более высоких технико-экономических показателей.

При дальнейшем увеличении выпуска изделий одной номенклатуры организуют предметно-замкнутые участки. На них полностью изготав­ливают сборочные единицы, например, двигатель, коробка скоростей, редуктор и т. п.

При дальнейшем увеличении количества выпускаемых деталей в единицу времени целесообразно организовывать производственный про­цесс по поточной форме в виде поточной линии.

Под поточным производственным процессом понимается непрерыв­ность движения изготавливаемых изделий и равномерный их выпуск в единицу времени.

В таком идеальном представлении поточный производственный процесс можно встретить в отраслях с непрерывным циклом производст­ва (например, при производстве нефтепродуктов в нефтепереработке, где производство является "бессерийным").

Поточный производственный процесс характеризуется:

1) прямоточностью, когда предмет труда движется поступательно от одной единице оборудования к другой без возвратного движения;

2) непрерывностью движения предмета труда в процессе его изго­товления;

3) ритмичностью, когда изделие в конце производственного процес­са сходит через одинаковые промежутки времени.

Наивысший уровень поточности производственного процесса будет при наличии всех трех перечисленных свойств.

В машиностроительном производстве, являющимся, как правило, дискретным, трудно найти такой процесс. Наиболее близко к идеальной поточной форме приближаются процессы, реализуемые с помощью ро­торных линий.

Разновидностями поточной организации производства являются пе­ременно-поточная и непрерывно-поточная формы. Причем в последнее время начинает доминировать переменно-поточная форма, отличающаяся периодическим запуском на одном и том же оборудовании деталей не­скольких наименований.

В поточных линиях оборудование расставляют по ходу технологи­ческих операций, что позволяет широко применять многостаночное об­служивание и наилучшим образом использовать производственную пло­щадь. Все единицы оборудования связывают транспортными средствами для передачи заготовки; продолжительность каждой операции равна или кратна такту выпуска. При поточной организации производства нет не­обходимости в складах, за исключением небольших промежуточных за­делов для компенсации изменений затрат времени на выполнение операций

Поскольку поточная форма организации производственного процес­са наиболее эффективна, естественно стремление использовать поточный метод в единичном и мелкосерийном производствах, что послужило при­чиной появления групповой технологии.

С другой стороны, в массовом производстве тоже наметились серь­езные изменения, породившие тенденцию выпуска в массовом произвол стве одного и того же изделия попеременно партиями разных его моди­фикаций. Эти изменения обусловлены необходимостью удовлетворят!, быстро меняющиеся запросы потребителей. Однако при этом возникаеі противоречие между желанием, с одной стороны, максимально быстро удовлетворять потребности потребителя, выпуская разные изделия, а с другой, - избежать перерывов в производственном процессе, изготовляя изделия крупными партиями. Таким образом, и в массовом производстве возникает проблема применения поточного метода.

Действительно, наблюдаемая в машиностроении тенденция ускоре­ния смены выпускаемой продукции изменяет содержание массового про изводства, расширяя номенклатуру изготавливаемых изделий и тем са­мым приближая его по номенклатуре к серийному производству, а по количеству деталей, выпускаемых в единицу времени, - к массовом} Эти противоречивые условия и вызывают трудности осуществления про­изводства по поточной форме.

В связи с этим, необходимо изыскивать пути широкого применения поточной формы не только в массовом, но и в серийном и даже единич ном производствах.

Наблюдаемая в машиностроении тенденция ускорения смены вы пускаемых изделий привела к тому, что начинает доминировать много номенклатурное разносерийное производство.

Степень широты номенклатуры изделий и размера серий на разных предприятиях могут существенно различаться. Например, на предпри ятиях массового производства сохраняются большие объемы выпуска изделий нескольких наименований, но с большим числом модификаций; на других предприятиях резко возросла номенклатура изделий при не­больших объемах выпуска. Таким образом, среди современных предпри­ятий трудно найти предприятие с постоянным типом производства (еди­ничным, серийным, массовым).

Чтобы в новых условиях предприятие было бы конкурентоспособ­ным, его производство должно отличаться высокой производительно­стью, гибкостью, мобильностью, т. е. быть способным быстро и с мини­мальными издержками переходить на выпуск новых изделий. В то же время традиционные организационные формы производственного про­цесса ориентированы на соответствующие типы производства и потому уже не могут обеспечить высокую эффективность производства в новых условиях.

Действительно, если, к примеру, в первом квартале требуется изго­товить широкую номенклатуру изделий малыми сериями, а во втором квартале - меньшую номенклатуру средними сериями, то организацион­ная форма производственного процесса, эффективная в первом квартале, не будет эффективной во втором квартале.

Таким образом, требуется поиск новых организационных форм про­изводственного процесса, а для этого необходимо понимать преимущест­ва и недостатки традиционных организационных форм.

Традиционные организационные формы в единичном производстве обеспечивают высокую гибкость, но с низкой производительностью, а в массовом производстве - высокую производительность при отсутствии гибкости. Новая организационная форма должна одновременно обеспе­чивать и высокую производительность, и гибкость производственного процесса }